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1、产品开发部的组织设计与管理 11月初的一个晚上，还在加班。开发部办公室电话响着，是连接欧洲的那部红色IDD：“Hi，胡经理，那个905按摩椅要赶一赶，要求在这个月25号带样品去美国拉斯维加斯参展，请务必在10号之前E-mail制作样板的3D图过来确认，18日以前把样品寄给我们。”欧洲客户公司业务主管Sly小姐在电话里催促着。 “阿！任务太紧迫啦，今天已经10号了，只有8天时间。”公司开发部胡经理接过电话，明显感到了压力。因为设计还没有得到确认，在概念图的前期设计和往返交流认可中耗费了太多时间，概念效果图须得做最终的修改，以期获得客户方的认可。更麻烦的问题是，客户即使确认了效果图，最后做出的实际
2、样品能否与效果图一致并不完全受控于自己。胡经理一想到要同采购部王经理进行交涉，心里就没底了。 1.公司背景 厦门蒙发利科技有限公司成立于1994年，前身为蒙发利垫制品有限公司。公司的主营业务为带按摩功能的坐垫类产品，以出口为主，兼做内销，是一家民营高科技企业。 公司在2002年到2005年之间的业务拓展取得了重大突破，每年营业额增长率均超过100%。随着业务量的大幅增长，公司员工从300人猛增到3000人。公司依据产品线分别建立了器械制造、坐垫制造、按摩椅制造三个不同的制造中心，同时还组建海绵厂、电子插件厂。公司规模迅速膨胀，增加了大量新岗位，导致对一线员工、各层级管理人员和技术人员的需求增大
3、。另一方面，大量的中高层领导由公司内部提拔，这种提拔虽然有考虑能力高低的因素，但更多是随组织变动自然升迁的。包括开发部胡经理、采购部王经理等一大批部门经理都是这样由基层晋升上来的，由原来在一个办公室面对面的伙伴，变成现在公司经理办公会议上的同事。 制造型企业通常的经营环节是开发、生产、运输和销售。产品开发是企业生产和销售的前提，所以开发部门是公司的龙头部门，是业务增长的强有力引擎，对公司业务量的大幅增长起到至关重要的作用。公司的组织结构与开发部组织结构如图1和图2所示。开发部经理公司总经理文员秘书打样组结构组电控组外形组开发部生产部品管部采购部业务部财务部人事部图2 2002年开发部组织结构图
4、图1 2002年公司组织结构图 一个完整的产品开发过程有如下几个环节：市场调研-产品定义-工程设计-样机制作-客户确认-试产和生产。公司的产品主要为OEM，即根据客户的要求，对样品进行复制或简单改良，一个产品就是一个开发项目。产品开发流程如图3所示。 在2002年之前，公司的规模比较小，全部的员工加在一起只有200人，从事产品开发的人员有10人左右，产品也比较简单和单一，主要为带按摩功能的汽车坐垫。公司初期的业务模式为OEM，根据客人的样品进行打样和改良。所以在实际的工作中，市场调研和产品定义通常是国外的买家在做，公司业务部门负责与客户联系并将客户的需求信息传递给开发部进行项目开发。 新产品开
5、发的过程以参考样品或项目书开始，以完成确认样品结束。新产品的开发流程是业务部提供参考样品并下达项目书，开发部按项目书进行工程设计和制作样机。开发部胡经理负责进行项目细化和任务分解，并下放给各个专业职能小组，在各个小组完成自己的工作后，再由胡经理进行衔接和合并。开发部完成样品后，需要送国外的客户确认，等客户认可后才可以进行生产。如果客户对样品不满意，就需要重新进行设计和制作样品。市场调研分析市场和客户的需求，以及相应的销售渠道等产品定义确定产品的功能、成本，并进行相应的外形设计工程设计进行具体的电路、结构设计和方案验证等样机制作组织样品所需要的材料，进行样品组装客户确认客户确认样品的外观和功能试
6、产和生产根据客户最终确认的样品进行开模，试产和生产图3 产品开发流程简图 新产品的开发是以做出合格的功能样品为最终目标，并且满足成本和工艺性的要求，开发部既负责产品开发，也负责产品制造工艺。公司新产品开发在技术实现方面并没有什么技术难度，但由于一个完整的产品所使用的材料涉及面很广，包括塑料、化工、电子、纺织、包装等不同的行业，导致在样品的制作过程中，材料的组织和供应最为困难。按照职责，产品开发和制作样品过程所需材料的购买是通过采购部来完成的。对采购部王经理来说，保证生产的物料供应已经让他很头疼了，还要应付开发部提出的各种要求，有时甚至为了应付他们一个古怪的念头，费时费力四处搜刮找来各种小零碎，
7、还常常让开发部不满意。吃力还落不着好，也就有些怠慢，对开发所需的新材料供应和样品材料的供应也就常常不足。从公司组织结构图上可以看到，开发部与采购部是并行关系，当材料发生问题时，开发部找到采购部要求协助，实在不行，只能通过公司的总经理来协调处理。这种方式一方面过多地占用了总经理的工作时间；另一方面增加了工作流程和降低了工作效率。 2.问题的产生 随着2003年业务量的大幅增长，公司客户增多，对新产品的需求也大幅增加，新产品层出不穷。公司许多产品在国外的销售是赶圣诞节的销售旺季，交货期很短且集中，对开发的时效性要求很高，一旦错过时间就无法获得订单。同时，每次的样品都要经过客户的确认，而客户远在美国
8、、欧洲等，寄送样品和客户确认的时间比较长，并且需要多次往返才能最后确认。承诺的交货期限是不可改变的，开发项目完成时间的延误导致生产周期的缩短，对后续的物料供应与生产计划都带来很大的影响和冲击。 当开发项目增加后，因为任务的需要，开发部也招聘了新人，小组人员从3人增加到6人。小组的负责人原来是组内最主要的专业工程师，在某个技术领域具有专长。当任务和人员增加后，小组负责人开始承担了更多的管理任务而不仅仅是原来的技术专家角色。这种角色的转变对技术工程师是个极大的挑战，因为他们并不具备相应的管理知识和管理技巧，又没有经过培训。技术面对的是具体的工作，管理却要面对复杂的人际关系。技术娴熟的工程师往往对复
9、杂多变的人际关系感到恐惧和混乱。项目增多、人员数量增加和管理能力不足的矛盾，加重了项目开发的延误程度。 3.畏难的采购部 开发新产品时，根据用户的需要和主创人员的创意，往往需要寻找不同规格的新材料，对物料的需求是品种繁杂而数量少，在没有形成订单以前又具有不确定性，与生产物料品种相对少儿数量大刚好相反。比如客人提供的样品中，有一种布料是公司以前所没用过的新布料。界定布料的规格有克重、颜色、幅宽和其他一些特别的要求，如阻燃等。采购部将客人的样品寄给不同的布料厂商打样，收到厂商的样品后再提供给开发部门，开发部门进行初步的判断后将样品给业务部门，业务部门再将布样给国外的客户确认，这样的一个周期通常需要
10、20天。这种布料的确认过程通常不会一次成功，往往需要24次的来回确认过程。因为布料的生产过程中，影响颜色和克重的因素很多（如染缸温度、染料的配比、定型时间、烘干等），非常容易产生颜色偏差。而布料的颜色决定产品的外观颜色，所以客户对布料颜色的要求是非常严格的。布料打样中颜色一类的问题比较难以把握，公司产品所需要的原材料横跨几个不同的行业，采购人员的知识面和能力水平有限也增加了寻找材料供应商的难度。这些特点决定了采购部门对开发部的要求视为“不可能完成的任务”，只能提供有限的支持，甚至害怕开发部门找上门来，导致开发部经常因为材料供应不足或滞后而产生了开发延期。 4.开发部的内部问题 由于分工过于专业
11、和细化，导致工程师知识的过于狭窄和片面，内部沟通非常困难。以设计一个手控器为例，结构工程师需要提供各种机械尺寸给电子工程师进行PCB（印刷电路板）的设计。电子工程师只是关注功能的实现而不会关注装配问题，导致在PCB设计中有些元器件的布置不合理，不能装配，需要重新进行PCB设计。这时电子工程师就会埋怨结构工程师没有对空间进行说明。有时是电子工程师使用尺寸较大的元器件，没有及时告知结构工程师，导致需要重新改结构。诸如此类的问题不断发生，难以完全消除。根本的原因在于双方知识内容的不同，认知也不一样，一方很难知道对方需要什么样的信息，或明白对方所提的要求。因为知识障碍导致工程师之间的沟通不良，所以他们
12、要相互的配合和协作就非常困难。 公司的产品通常并不复杂，划分成很细的任务后，导致各个小组之间只关心自己的工作而不会考虑其他小组的工作，更不会考虑产品的整体。结构工程师只关心如何将图纸画好，忽视实际的加工工艺和生产成本。电子工程师只关心电路的功能实现，忽视电路板的装配和加工。这好比铺铁轨，是一段一段铺装后再衔接起来的。如果没有统一规定的轨道宽度，只要有一段铁轨的宽度不同，整条铁轨就无法衔接，更不用说走火车了。不同的工程师由于不考虑别人的工作，导致最后装配样品的时候产生了许多问题，如无法装配，工艺过于复杂，成本太高等等。 项目分解成若干任务之后的重新合成只能由开发经理完成。在项目数量少的时候，开发
13、经理还能全盘掌控，在开发项目增加到一定数量的时候，胡经理的时间和精力就完全不够用，于是不能如期完成的项目数量开始增多。胡经理累得半死，但项目的及时完成率还是在不断下降。怪罪不能做出样品的打样组，但打样组拒绝承认是他们的原因，归结为结构设计问题，结构工程师又会辩解说是电子设计变更没有及时通知他，如此相互扯皮和指责，争论不休。 专业组的组长是因为技术专业能力强而得到提升的，他们欠缺管理的专业技能和沟通技巧。之前他们主要的角色是专业的工程师，随着项目的增多和下属数量的增加，他们被迫进行从工程师到管理者的角色转变。他们依赖的专业技能不能很好地帮助他们改善管理，无法有效地对内管理和对外协调，导致开发项目的完成时效和质量都大打折扣。 面对开发部内外的这些问题，胡经理一筹莫展。到底应该怎么做，才能彻底解决项目开发经常延误的症结，保证项目开发工作的顺利开展呢？ 思考题： 1.你认为这个公司以及开发部的组织结构方面存在哪些问题？是如何造成的？ 2.如何根据实际情况对开发部的组织结构进行调整？ 3.如果你是胡经理，面对目前的问题你将如何处理？ /
