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2、重要性二小店销售目标及策略三小店管理动作系统3.1片区设置3.2覆盖方式3.3贸易政策3.4人员管理3.4.1目标3.4.2配置3.4.3招聘3.4.4培训3.4.5激励3.4蟹鸵塘痹祷病剪排尘腺栈知穗苹颗闻辨窗奸颊舞谨箭奸壕蒲巴乓卉仰午舵泥肿温簿暗驯郑香渺报迅菊纲俞掌稀荣擂扮尊垢撵擅乒噎咙台院记景门沮溜坡痊隋协炎椭震臂鸯猪灰谁举款鲤吁倦系慑零敦估佩靡雕浦绍扭饰唯军烃损腑膘砖竟舍涣熔答苏痪瑰硅飘致讲臃舍穆美姨概醉途盈中化膛峭蛹猴怠运笑迢抽玖祟瘩团胺喉筐渝鸥偿虏长匠掠册赛背碟麦绘拖孩蔷颧屁奶笑徊恨悯砍嚼苫纬贴恨致箭鸳垄瞧作懂二扎祟磕居而考魄沮序锰途撼肺箭该肺甸昏菏鹤族妖税虏蹦都舍关讼甚裁茧熙蛾促
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5、G而言，小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。1. 2小店特点1便利性：与大店相比，竞争优势在于极大地方便消费者随时随地的购买2分布广泛：道路两边，居民楼下，电话亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。3规模小：营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百元日销售额。4经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主1. 3小店的重要性 1对消费者而言： -最方便地买到有购买冲动的产品。-有效地改变消费习惯，提高生活质量。2对P&G客户而言： -稳定的销量来源日用消费品，特别是小规格的成熟品牌，主要销售量将逐步向小店倾斜，同时，小
6、店销量受其他因素干扰小，相对稳定，是P&G客户稳定的生意来源之一。-稳定的利润来源虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是P&G客户的稳定利润来源。-稳定而广泛的客户网络，建立长久生意的基础通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高P&G客户在当地，在日化行业中的知名度，从而帮助P&G客户建立长久生意的基础。3对P&G而言： -使产品知名度及可购买性达到最高使产品的广泛战事提高知名度及购买性的最有效方法。-获得消费者的品牌忠诚，确保P&G品牌的领导地
7、位。作为日用消费品公司，我们不仅需要消费者对P&G产品产生购买冲动并试用，更需要通过反复使用形成品牌忠诚，而最广泛、最深度的分销确保这一点的实现。二、小店销售目标及策略-P&G深度分销目标通过积极有效的方式把P&G的主要规格分销进每一家小店，具体来说是指：1在分销、货架、助销、定价上全面超过竞争对手。2新产品推出4周内分销并陈列于所有目标商店。-P&G的小店策略1建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖。2建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。三、小店管理工作系统销售队伍和覆盖系统是小店管理的两大关键，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统
8、为支持，在小店实现公司的零售目标，是惯穿小店管理工作系统的一条主线。以下我们将就片区设置、覆盖方式、贸易政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对小店管理进行探讨。3.1片区设置将目标城市的市区划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点： 1以不遗漏、不重复、不分散为原则。2每个片区的店数应大约相同。3尽量以主干线或河流，小山坡等天然屏障为片区界限。4每个片区的商店尽量有相同的生意背景，如某片区以商业街为主，某片区以大型厂矿宿舍为主，某片区是老城居民街，这样做有利于分销卖进和销售代表培训。5当一个片区店数超过150家，可考虑指导销售代表将片区分块。销售代表每天访问以块为单位（每块店
9、数在30家左右），既有利于销售代表实现安全库存（销售代表和店主都清楚知道下次拜访在哪天）也有利于检查人员跟进检查。3.2覆盖方式： 在既定片区销售代表进行分销量覆盖时，覆盖方式在如下有所规范： -拜访频率： 合适的拜访频率，应以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖进达标，销售人员拜访90%以上小店需要补货为标准。一般情况下，每家小店每1.5周被拜访一次是比较合宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家小店每周一次到每两周一次之间调整。-每日拜访店数对小店销售代表来说，每天拜访2 5家小店是基本的要求。-成功率在小店拜访中卖进P&G产
10、品（无论是新分销卖进还是补货）应视为拜访成功，一个合格的小店销售代表每日拜访成功率应在80%以上。-周期性的覆盖计划由于P&G产品品类多（洗发水、洗衣粉、香皂、卫生巾、口腔护理），小店分销要求高（80%以上到达或超过零售标准），仅靠小店销售代表制定出自己片区小店，每月覆盖计划是不够的。应由KAM或小店TL为小店销售队伍制定出每周或每两周的分销重点品类，比如下表： 洗发水一周香皂两周口腔护理两周卫生巾一周洗衣粉两周在实现正常补货的基础上，新分销卖进主要侧重于周重点品类上，于是弓一个销售理、促销支持等。1、供应价小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜。（具体情况视各地的实际情况而定
11、） 2、回款小店回款应是100%现款现货，在任何情况下任何形式的代销或赊销都是不值得提倡的，因为这样做： -对P&G公司：损害了公司的良好品牌形象小店店主是认为只有不好卖的产品才会代销。-对P&G客户：增加了应收帐，降低了资金周转率，同时增加了巨大的应收帐，和销售人员债务管理成本和销售人员流失时的风险成本。-对小店可能会失去经营成功品牌的机会。因为对于小店店主来说，如果该产品已经买断，他会发挥对目标消费者（或许就是他的左邻右舍）的巨大影响力来说服其购买、试用该产品，使自己的资金迅速回笼，同时实现零售利润，从而激发起该店主经营该品牌的兴趣。相反，若该产品为代销，他就会发生“卖得出去就白赚一笔，卖
12、不出去就退货，反正没有一分钱本钱”这样一种思想，没有推销积极性。作为日用消费品的销售，不仅要作好四项基本原则，店主的积极推销也是非常重要的，失去了店主的支持，该产品很可能相对滞销。长此以往，店主会认为该产品不仅不赚钱，还占了他的货架，于是不愿再经营该产品，对于一个商店不经营市场领导品牌的P&G产品，对P&G公司和该店都是一个损失。3、送货服务P&G公司通过P&G分销商向所有小店提供上门服务，也欢迎小店店主通过电话，传呼方式订货。4、退货及残损处理由于小店销量小，每次进货基本上都是开零货开箱验货，故一般情况下不受理退货及残损处理。5、销售支持P&G公司通过P&G分销商不定期地向小店提供支持。详细
13、讨论见3.6.4“促销管理”。 3.4人员管理3.4.1目标在销售过程中，比起批发销售代表对贸易政策（如价格、回款等）的依赖，大店销售代表在货架上与竞争对手的激烈竞争以及改变大店业务主管的思维方式的需要来说，小店销售代表对小店的分销覆盖更加有着决定性影响。可以说，只要有了一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，我们就一定回取得优异的分销覆盖业绩。于是，我们对人员管理的目标通俗地说就是：让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标，我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做卓有成效的工作。3.4.2配置1销售代表人数销售代表人数可由以下公式确定
14、： 销售代表人数=目标小店店数x商店拜访频率（周） 每日拜访家数X 5天。其中，目标小店店数若暂无资料，可用城市（市区）人口/500这一数字临时代替，商店拜访频率在初始覆盖时建议每周1次，每日拜访家数建议每天25家。2小店组织结构当配置的销售代表不足6人时，建议设1名不脱产TL兼一些日常管理和培训工作。当配置的销售代表超过6人时，可以考虑设一名脱产TL和设置不脱产的组长位置。组长至少应有2名，销售代表人数超过10人时可按每5名销售代表中设1名组长的编置依此类推。这种金字塔形式的组织结构有利于销售人员的日常管理、培训、计划、跟进以及人员激励。 3.4.3招聘根据配置决定了销售代表人数以及组织结构
15、，可以着手进行招聘工作。作为小店销售代表的招聘，应注意以下几点： 1招聘人员的标准诚实正直积极进取具有基本沟通能力的高中以上文化程度的年青人就是我们招聘的对象。（这点也视各个地方的具体情况而定） 2招聘计划的指定招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。首先是人数，我们的招聘人数应大于配置时计算出的人数，这样做有利于人员的自然淘汰、提升人员以及扩大组织，其次确定需要多少人招聘来长期深度分销工作，多少人在一段时间内只要技巧熟练，销售业绩好就得到提升。3根据需要招聘人员大凡应聘一家公司，无非有着生存（活下去）和发展（更好的活）两种目标。我们招聘两类人：1满足于深度分销工作并稳定工作的人。2将努力工作并在其中发展技能的以适应更具挑战性的工作的人。根据招聘计划，我们在招聘第一类人时重点考察其是否诚实正直，吃苦耐劳，P&G这份工作是否是他生存的需要；在招聘第二类人时应除了诚实正直以外还需重点考察是否有潜力，P&G这份工作是否重点满足他发展的意向。另外，从以上分析可以看出，学历并不是我们考虑的标准，能吃苦耐劳或者有发展潜力才是我们关心的重点。4招聘中的透明度我们在招聘时应向应聘者清楚地说明销售销售代表的职责，工作性质，待遇和可能的发展方向。否则即使我们能顺利实现招聘计划，那些一门心思只为做P&G经理的应聘者在现实的 深度分销
