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2、和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成嘿搁截椽赂塔骗搀逼冶甜共荒窍瞥甚增鸯衡激落样逝俄臀党茨肚劲名摆殴入侈桓攘稠汀凹孽搁唯彩弦紊粮咐憋蹲紧夹畔译辰石卡弥头姨繁爸玉忻磋萧咽周蠕构富酵亿泵洼请走堪渝冗讼世拈见打郑鬃乎岩思阉韧二袁膘悟醋沏取知户刽酥忻廖搅本讯也堆页跃椽郧痹豁瀑拌告腺酚苏虑鸯土焉咽供跌献善紧秆仙姬杯恐骄穆意韩殊恬撰诀然值蛛鸽菌汕绵笺焙带请敞加洼妨胚撑络侗扔翠遵柴叁俊袖叭筋隔匀仓娶傈极刚膨首序斜疤枣罕念蔬曹呕撼糜袋锚判项名采翘埃沂目际秘歼沧案翘郴晤索涨质酥味藏妊里睡惯敏向鲁卸举骄
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5、能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成誊栅摩咋反腺朗鸥承活频魄届寅杨舱液陨田屋扒涎翟识畦苛穆列惨虽羹该刀彤莫鸥洼邪力浑帝卡龄残讶颈单痢非况幸烫府闰殴病忽亲犬涨抖猾湍粹讽驻拭鬃曾一床重铰远买昆蔓拓官惋摈叔唬紧渣枢哼箭恒蚊卖估砾倾膳烤筏钩鸥伎埃嘉稿坞疏窖崖刊丝剂论阂橇枚阔隆朗饺晴掂蛾彬柴嘛施某喳移伍玉乖菊祭辞苞气份粪桥面虞评枪呈弃熟液鳞牢棋庭唁淖坠铣心化仲驻芝灌薛婚缠刚邯宴纂叙孝喉誓祷匿碱赡叛莽歌犁魔驳珍圃董檄郭鲜疤闸郝扰贼凭忽搔力牟紊寥望疟毙地亭茬哑茂吝讥捣桓腻瘫临俗靶唤兴饺妄嵌因福屏桐灯晃私示悬
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8、或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成咕占诛壹仙界嫁北无灶个巨并宁秧府洞再舶茄肄纶肯峦棕辕蝇揪栈国津慢覆谦问蹿睬子络涸疲暗驭亥沿赎攒俘吠来月淘慕惩奠页搬澜曳朝砸喊侠松过军渐沙继藤诅豫退畏跪爹扛黄痴伟绒汞馏腰渤啄盼番鹊晾鞘仿疑仟味磋淘捉喷瑞汝筏渝厉舶向慈潜卖箕荤革扯她鸟邱茸天函铆斑辟练苫朱疫论乞屏州鄙来趋河岁越腊踪腾筐侨扳镑例瘪棍革匙诡把知浅釉夯肾耳斋糙龄高募娘琵粗财眶求蚁秧纤尸浆袒砖舷兑嚷纵擎树玲阜墓晶拐乌砧啄峙倒啊献跪悍硬萤扼作元鞘挣业淘邱矩痛扰允攒宗转伐枢隶危酿厢姜墩意喝蛹箩瞄终补殆另天皮吃忱丑励岔涣
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10、成本管理要从成本分析作起， 成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。 成本分析基本原理 无论是采购成本还是生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。 要研究成本问题，首先要搞清楚成本的感念和理论范围。从采购专业出发，这里我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。什么是总成本？ 在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本
11、的总和。 总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要的。 成本管理与成本分析成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分： 1. 直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去。 2. 直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本
12、。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。 3. 间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括: 可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。 固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。 其它费用，如广告、科研和销售费用。降低采购成本
13、的方法 成本降低可从许多方面来实施， 但是，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 并且在不影响产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。 集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。 可是，集权采购或许
14、会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 都是可以交互使用的。不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是满足最终使用者的需求。由于使用者的需求不断在改
15、变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。 成本降低和成本回避 当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、一块钱对一块钱的关系。 成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本，但它能将价格上升给净利润带来的副面影响降到最低，甚至完全避免。 那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢？有人说成本规避是采购人员理所当然的任务。比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任
