《大亚湾核电站生产预算编制及执行手册》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大亚湾核电站生产预算编制及执行手册（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、DNMC公司质量管理程序手册Company Quality Organization Manual成本处 处长FPC BRANCH HEADCQOM 第 21 章CQOM SECTION 21生产预算编制和执行手册OPERATIONS MANAGEMENTION BUDGET AND COMPILATION HANDBOOK编码（Code）:C-IP/FNM/021正文页数 (Text Pages)：33 版次(Rev.): 11附件数 (Appendices)：10（18+3+1+3+16） 姓名签字日期本程序经 （ ）审查通过编写王楚亮批准校核张钰兴DNMC总经理贺禹审查张启波TDA审查李
2、晨欢签字：日期：QA审查景立峰下次审查升版时间 2008-12-30NEXT REVIEW / REVISION DATE分 发 标准分发DISTRIBUTION原件存TDA此文件产权属大亚湾核电运营管理有限责任公司所有, 未经许可, 不得以任何方式外传.This document is the property of Daya Bay Nuclear Power Operations & Management Company,Limited.(DNMC), no part of this document may be reproduced by any means, nor transmi
3、tted without the written permission of the DNMC.版次:页：31/33文 件 修 改 跟 踪 页版次作 者文 件 修 改 原 因日 期修 改 页10钟伟雄DNMC初版03-03-0311王楚亮CQOM框架调整2003-12-16全部目 录1目的42适用范围43责任43.1公司总经理/总会计师43.2财务经理43.3各部经理、处长、科长43.4成本处处长43.5计划预算主任44规定54.1电站管理组织机构54.1.1预算管理组织机构体系54.1.2公司预算归口管理部门及其任务54.1.3成本中心设置及其任务64.2生产预算管理方法94.2.1预算管理
4、的原则94.2.2预算年度和预算工作计划94.2.3预算科目和预算编码104.2.4工作号124.2.5预算参数134.2.6预算编制方法134.3生产预算管理程序134.3.1预算编制134.3.2预算审议214.3.3预算执行和控制程序234.4预算管理计算机系统304.5其它304.5.1预算的保密304.5.2其它事项315报告与记录316定义与缩略语316.1定义316.2缩略语327参考文件327.1编写参考文件327.2执行参考文件328附录321 目的本手册旨在确定管理公司生产预算的原则、方法、编制程序、执行控制机制以及公司各部门在预算编制和执行过程中的责任，以期保证核电站长期
5、安全、可靠和经济发电。2 适用范围本手册适用于管理公司各部门在生产经营活动中发生的所有生产性费用预算的编制和执行，包括管理公司自身费用、广东核电合营有限公司（简称“合营公司”）、岭澳核电有限公司（简称“岭澳公司”）委托管理公司管理的生产性费用（以下称“托管费用”）。所谓生产性费用是指运行维修以及管理所需的成本支出，如运行维修费、核燃料费、人工费等符合国家和公司有关生产成本费用规定的费用。3 责任3.1 公司总经理/总会计师负责管理公司所有费用以及合营公司、岭澳公司托管费用预算的管理，组织制定和批准成本费用管理规定与措施，审核生产预算并上报董事会，经批准后组织实施，确保预算目标的实现。3.2 财
6、务经理受总经理部委托负责管理公司所有费用预算以及托管费用预算，制定成本管理程序和制度，牵头组织编制每年的生产预算，报总经理及董事会批准后颁布实施，并在执行预算过程中行使分析、监督、协调功能，保证将预算支出控制在规定范围内。3.3 各部经理、处长、科长负责本部、本处、本科的生产成本费用控制，是成本费用控制的直接责任人。3.4 成本处处长受部门经理委托全权负责管理公司及合营公司、岭澳公司托管生产成本费用规划与控制及日常预算编制、执行、分析等监督工作，提出具体的成本费用控制目标与方法，管理和监督成本费用的发生情况。3.5 计划预算主任受成本处处长委托具体负责管理公司以及合营公司、岭澳公司托管的生产成
7、本费用预算的编制、执行及成本费用分析的日常执行工作，监督和协调成本费用的具体执行情况，定期向各方面反映成本费用的开支，提出有关改进工作的建议，记录各成本中心编制和执行预算的活动表现。4 规定4.1 电站管理组织机构4.1.1 预算管理组织机构体系公司预算管理实行董事会领导的总经理部负责制和成本中心责任成本管理制度。总经理部对管理公司预算、合营公司托管费用预算、岭澳公司托管费用预算管理负总的责任，年度预算经董事会批准后下达各级成本中心执行。具体组织见附录二-1成本中心网络责任组织机构图。4.1.2 公司预算归口管理部门及其任务根据公司章程及合作协议的规定，财务部是管理公司预算、合营公司托管预算及
8、岭澳公司托管预算的归口管理部门，并授权成本处作为具体执行归口管理部门。按照统一领导、分级管理的原则，全公司的预算管理实施的是在财务部归口管理下的成本中心责任管理体系，其他非公司级的预算归口管理部门视同成本中心进行运作管理，其职责与授权将由所属部门在本手册规定的范围内制定，送财务部核准后执行。有关具体的成本中心运作管理制度另见程序成本中心运作管理规定。财务部作为预算的归口管理部门在预算管理中的责任如下：1)进行生产成本预测，确定预算年度的公司目标成本，上报批准；2)将经批准确认的公司目标成本分解为各级成本中心的责任成本指标，分发给各成本中心，同时颁布年度预算编制大纲，通知编制预算的具体要求、使用
9、参数、降低成本要求等；3)指导各级成本中心的预算编制工作，解释有关参数和要求（预算申请流程见附录十）；4)对以下各项作独立预测： 核燃料分摊成本、乏燃料计提成本、退役准备金的计提 固定资产折旧、递延资产及无形资产摊销5)协调、审查、汇总预算和运行财务模型,上报总预算；6)将董事会批准的总预算分解下达给各预算归口管理部门和各级成本中心；7)在预算执行过程中按照职权范围审核、控制各项费用支出，对预算变更做出处理,协调各成本中心之间、各部之间、管理公司、合营公司与岭澳公司之间在费用支出方面的关系；8)及时汇报预算执行中的重大问题，并提出解决办法；9)汇总管理公司自身预算、合营公司、岭澳公司的托管预算
10、执行情况，定期编写预算执行分析报告，向总经理部汇报,抄送合营公司/岭澳公司总经理部，并适时向成本中心提供预算执行情况(实际支出)；10)为各级预算归口部门及成本中心的预算管理人员提供预算管理业务知识培训并随时解答有关问题；11) 记录各成本中心编制和执行预算工作的表现；12) 制订预算相关管理政策。财务部作为公司预算的归口管理部门在预算管理中的权力如下：1)根据管理需要要求各级预算归口管理部门及成本中心提供有关或认为必要的详细信息与资料；2)在预算编制的协调与调整阶段，根据公司整体利益最大化的原则，要求各成本中心修订预算或直接调整经检查后所确定的不恰当的预算项目或金额；3)根据管理及核算的需要
11、设置预算科目、建立或变更成本中心、提议及核准成本中心预算协调员，并对各成本中心的预算管理与执行情况进行考核，提出奖励建议。4.1.3 成本中心设置及其任务4.1.3.1 设置成本中心的目的成本中心责任管理体系是公司财务管理体系的重要组成部分。建立成本中心责任管理体系是实施内部成本控制责任制、强化内部员工成本意识、降低成本的有效方法，目的旨在通过各级成本中心形成一种有效的、自觉的控制手段，形成成本控制基层单位的权、责、利结合的“约束+激励”机制，以最少的支出和有限的资源创造出最佳的经济效益和社会效益。4.1.3.2 成本中心运作机制的工作原则：( 1) 统一领导，分级管理原则成本中心是根据公司技
12、术上的特点和管理上的要求分级设立的。 为了追求企业整体综合效益的最佳化，防止由于基层权力扩大所带来的局部利益侵害整体利益的可能性，企业高层领导必须对各级成本中心进行统一领导； 同样，为了充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，增强企业活力，提高企业应变和发展能力，就必须进行分级授权管理。当预算管理业务中出现分歧时，各成本中心应从大局出发统一服从财务部的业务指导。( 2) 可控原则 由于成本中心只能对其特定权责范围内的生产经营活动及结果负责，因此在划分和确定成本中心的经济责任时，就要根据各成本中心对经济责任是否可控及可控的程度来决定。所谓可控成本必须符合以下三个条件： 成本中心能够预知它的发生；
13、成本中心能够计量它的耗费； 成本中心能够调控它的数量。凡不符合这三个条件的，即为“不可控成本”。为了避免在业务执行与考核中出现职责不清，相互混淆的问题，就必须尽可能消除成本中心经济责任中不可控因素的影响，着重针对各成本中心的可控成本进行分析与考核，对不可控成本的合理性进行研究。但需要指出的是，可控与不可控是随具体条件而变化的。为了保证考核的有效性，需对其加以灵活适时的调整。(3) 责、权、效、利相称原则为了保证各成本中心履行“责”，必须赋予其相应的“权”，并根据“责”的履行“效”（果）给予相应的“利”或“惩”。成本中心责、权、效、利相结合与相对称是顺利推动成本中心机制运作并取得预期效果的前提条
14、件和有效保证。(4) 整体效益最佳化原则推行成本中心运作机制的目的是提高企业的整体经济效益，因此，各成本中心的局部利益必须服从整体规划的需要，把整体利益放在首位。(5) 简明实用原则成本中心运作机制是为企业内部管理而服务的。由于各成本中心负责人及预算协调员均属非财会专业人员，因此各种考核指标及工作程序都应在符合管理需要并切实有效的前提下尽可能简化，避免走形式搞得繁琐复杂。4.1.3.3 成本中心的组织机构及岗位成本中心责任管理体系是按照统一领导，分级管理的原则，并根据技术上的特点和管理上的要求而设置的。目前，在公司机构划分为决策、管理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级成本中心，即部级成本中心、处级成本中心和科级成本中心。各级成本中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申报、执行、控制和考核。成本中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目(如大修项目)，可设置单独的、临时的成本中心，项目经
