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1、发电厂对标管理第一章对标管理概述第一节基本原理一、对标管理定义对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领 袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析 并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活 动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理巳成为西方发达国家最重要的管理方式之一。简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标,这些榜样在业务流程、制造流
2、程、设备、产品和服务方面所取 得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上 并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标管理基本构成可以概括为两部分：最佳实 践和度量标准.最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映经营管 理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。 对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果
3、的行业最优经营管理实践的一种探索,要求在经营管理实践 方面优中选优：达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身 上，从而提高企业的整体凝聚力。对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标使企业能够打 破以往的思维和经营模式,认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标 及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心.二、对标管理原理对标管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效，为企业提供了一种
4、可行、可信 的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发现新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改善第1页 是通过以下机理实现的：(1) 对标管理是企业绩效评估的工具.对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最佳绩效及其实践途径， 企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方,从而制定适合本企业的有效的发展战略。(2) 对标管理是企业持续改进的工具。对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目 标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。对标管理是一种代价较低的改善方式,由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功
5、的脚步，企业可以省去独自摸索、反复试错必须付 出的代价，直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。相对于另辟蹊径，对标管理成功的机会要大 得多.(3) 对标管理是企业提高绩效的工具。对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的途 径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。(4) 对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞 争者。(5) 对标管理是企业增进学习的工具。企业可以通过对标管理方法，克服不足增进学习
6、，使企业成为学习型企业，并树立基准， 帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。(6) 对标管理是企业增长潜力的工具.经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的 企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。(7) 对标管理是衡量企业工作好坏的工具.对标管理巳经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合，形成 对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。(8) 对标管理是企业实行全面质量管理的工具。对
7、标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或 者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。三、对标管理主要流程对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身 的竞争优势;对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域（例如生产、行销、财务、服务.）的绩效衡 量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距,并通过分析转换作业流程的 做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行
8、业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和 经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经第2页第二章发电厂对标管理概述第一节发电厂企业战略对标一、发电厂外部环境的变化国务院2002年批准的电力体制改革方案，明确了电力体制改革方案的总体目标是打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本， 健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展,推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场 体系。电力体制改革造成电力行业的外部环境发生了巨大的变化，发电利用小时数、上网电价和燃料成本作为影响火电企业毛利润的三个 最主要的变量，分别受电力供求变化、电力竞价上网和电煤价格放开
9、等外部因素的影响。这些外部因素对发电厂主要变量影响的强度、 方式、途径、后果和时间的变化，使得发电厂尤其是火电企业的经营风险具有很大的不确定性。1. 电力产能过剩目前，我国电力建设正以超常规发展,投资的增长势头可能持续到2008年，并大约维持在25%的投资增长率.目前在建发电项目有2. s亿kW，随着这些项目的投入运行，在未来2-3年，我国的发电总装机容量将会相当庞大。电力生产能力一旦达到市场需求的120% 左右，就会出现激烈竞争，-些不具备竞争优势的电力企业必然会陷人生存困境.发电行业属于资金密集型行业，如果投人了大量资金后 并不能产生明显的经济效益，企业将受到极大拖累。2. 电力竞价上网电
10、力竞价上网直接影响上网电价，上网电价高低又间接影响发电利用小时数，继而对经营成本中的固定成本部分也产生重大影响。 国际上绝大多数进行电力体制改革的国家在电力市场开放初期，各类电价均有不同程度的下降。同时随着发电市场开放度的不断增加， 行业垄断利润趋于平均化，净资产收益率将明显下降。随着竞价上网的加速，发电厂上网电价的压力将逐渐加大。在这种情况下，成本 控制能力差别将导致电力企业分化加快，例如水电与火电、坑口火电和非坑口火电、火电中优劣企业的分化都会加速。3. 电煤价格放开自2001年以来电煤价格连年上涨，电煤价格开始左右火电企业毛利润率的走势。特别是2004年煤价暴涨，导致火电企业毛利润 率迅
11、速下滑，甚至产生亏损.2004年12月国家发改委设立煤电联动机制，要求发电厂消化30%的成本压力。2006年1月1日国家第11页 发改委宣布，在保持电煤价格总体稳定的前提下，今年将取消政府对电煤价格的临时性干预措施，改由煤电双方自主确定交易价格”。 而煤炭占火力发电成本60%左右，煤价放开后的上涨给发电厂造成了更大的成本压力。发电产能过剩、竞价上网和电煤价格放开对发电厂经营都是重大影响因素。产能过剩使发电时数减少，竞价上网会使电价下跌，煤 价放开使煤价上涨;前两者使收入减少，后者使成本上升。这三大因素同时出现而且对主要变量产生同向交叉影响，进一步放大了发电厂 经营风险，会导致发电厂盈利能力下降
12、以致亏损，加大经营风险。发电厂是资本密集型和技术密集型的高负债企业，企业经营风险会引 发财务风险，财务风险会加重经营风险，因此要特别防范经营风险和财务风险同时进发。电力竞价上网和电煤价格放开，是发电厂走向充分市场竞争必经的途径，是不可逆转的，将造成整个电力市场的格局发生质的转变， 成本控制能力差别将导致电力企业分化加快，带来整个行业及上下游的兼并重组，电力行业将进入充分竞争优胜劣汰的微利时代,电力企 业的经营理念和行为模式将发生彻底变化.发电厂只有认清形势，系统地思考外部因素对企业经营的影响，抓住主要矛盾，避免采取单一 的应对策略，主动适应环境的变化，以攻为守，才能化风险为机遇，赢得新的发展.
13、二、发电厂内部存在的问题通过对国内几家领先的电力企业进行了调查，并与国外领先公司进行比较发现，目前国内大多数的发电厂在管理体系上存在着较大 的问题.（1）目标设定、业绩反馈和奖惩管理对于发电厂较为薄弱。具体表现在目标设置往往仅用于集体，缺乏个人的责任限定，目标设定的 挑战性欠缺，对于未能完成目标的后果控制并不明确；业绩反馈中反馈的提供与个人发展目标没有直接联系，个人业绩反馈往往演变成集 体工作的总结；奖惩管理中不能区分个人业绩高下水平。内部机制忽视、放纵，造成发电成本失控.（2）在协调杠杆上，人力资源管理未能上升到应有的战略意义的高度;运营的关键业绩指标同企业价值创造驱动因素联系不紧密。（3）
14、在激励杠杆上，电力企业的激励机制过于粗放，与业绩指标和考核水平联系不密切。（4）长期以来，电力企业重视可靠性、安全性,强调技术领先的公司文化，排斥了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。 保守、陈旧的惯性思维，削弱了成本管理固有的挖潜增效功能.（5）未能根据业务价值驱动因素制定科学合理的关键业绩指标体系，使得后继的业绩考核缺乏依据，导致考核对于基层单位和职能 部门不能形成有效约束，调动不了积极性。由于业绩管理未能与资本分配管理、企业经营计划和预算等关键业务流程和管理流程密切结合，从而导致业绩管理未能成为企业运 营的有机组成部分，无法真正贯彻到企业的每个人。具体表现为目前有很大一部分发电
15、厂存在着原材料消耗大、外包费用和检修费用高、 管理费用大、仓储资金积压等问题。从中国电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益都落后于国际第12第三章发电厂对标管理的实施第一节发电厂开展对标管理的机构设置推行对标管理是提升企业管理效率的重要组成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人员安排、团队组建、相应的工作流程 调整及计划、成本和费用的控制、项目质量控制及相应的约束激励机制等.发电厂在进行对标管理的活动中，应该安排专门组织机构和人员负责整个对标管理活动，为工作的长期开展提供强有力的组织保障； 否则会缺乏足够的力量来确保和支持对标管理活动的顺利实施，也难以在企业内部得到较高的
16、支持和拥护。因此企业首先要组建对标管 理机构，使其担负发起和管理整个对标管理流程的任务.对标管理机构既可以是一个常设性的机构，也可以在项目结束后撤消.为了确保 对标管理活动能够在日常运营中顺利进行，发电厂可设立领导机构、协调机构及执行机构。一、领导机构在发电厂中，领导机构通常指由企业的高层管理人员组成领导小组，并由企业的行政负责人充当领导人，这是保障对标管理活动顺 利进行的首要因素.领导小组主要起协调、保障的作用，担负以下职责：（1）担当企业对标管理活动的最高负责人。（2）监督、管理、指导企业对标办公室的日常运营。（3）充当与外部企业开展对标管理活动联络的主要负责人。（4）确保对标管理活动规范化及其整个流程在企业内部得以顺利推行。（5）协调各部门之间的对标管理活动，减少部门之间协调工作带来的资源浪费及无效劳
