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1、项目成本管理制2020年度、原则及措施项目成本管理：制度、原则与举措项目成本管理水平不单直接决定着项目的经济效益，并且最后影响到公司经济效益最大化目标的实现。因此增强处目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工公司财务管理的重要构成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观点淡漠，花费开销无拘束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不停探究、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本估量、实质成本控制和估量与实质成本对照剖析），狠抓成本花费构成的四项要点（劳、材、机、费），成立了五项制度，坚持了四项原则，采纳了三条举措。
2、几年来的实践表示，这些制度和举措对提升公司效益发挥了踊跃作用。1998年以来，我局在每年办理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年爬升，由1998年的729万元增添到2000年的1316万元。一、五项制度（一）管理目标责任合同制。为知足业主对公司的合同要求，兑现招标许诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订项目管理目标责任书，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开销等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目整体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订年度项目管理目标责任书。项目经理、党工委书记按上交款指标的必定比率，缴纳风险抵
3、押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度项目管理目标责任书的履行状况。局（处）依照项目管理查核评选方法，设定年度优异、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行查核，依照得分状况实行奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依照项目上场时公司主管与项目经理、党工委书记签订的责任书，进行全面系统的查核与审计，落实责任书条款，兑现奖罚，对达成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不可指标的项目领导人，除充公风险抵押金外，还规定在三年内不得担当项目主要领导人。推行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，增强了项目过程控制，提升了项目管理水平，激发了项目管理人
4、员争优创优的踊跃性。（二）项目资源配置评审制。为认识决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依照合同条款、施工条件等，依照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产因素配置到位、工程任务切割到位、项目管理目标到位、资本保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设施与工程需要相适应、资本保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不切合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案实时赐予优化调整，保证工程一开始就做到机构设置精壮，组织方案最正确，资源配置最优，管理举措到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变成科学合理的量化查核指标系统
5、。（三）成本管理按期剖析报告制。项目部按期和不按期地召开成本剖析会议，把成本剖析贯串于施工过程，推行按期特意剖析与平时剖析相联合。按期与项目部责任成本目标进行比较、剖析、考评，总结成本节超原由，实时调整误差，防备成本失控，以保证责任成本总目标的实现。在此基础上，运用本量利、盈亏临界点和回归剖析等现代剖析方法，利用微机协助管理手段，使成本剖析资料不停完美，剖析水平逐渐提升，在成本控制中起到超前性、指导性作用。同时，项目部每季度向公司主管部门报送计价拨款和成本花费报表，保证主管部门实时认识项目部财务进出、资本供给、成本花费支出等状况。项目部按期或不按期地对本项目及部下施工单位计价、拨款、资本进出、
6、成本核算、花费控制等进行监察检查。推行成本管理按期剖析报告制，防止了成本开销中的盲目性和任意性，有益于实时掌握成本节超的原由，推进项目部成本管理向纵深迈进。（四）薪资分派模拟股份制。为进一步伐换项目部人员的踊跃性，我们将项目管理的利害与项目部的整体利益、各种人员的责任大小与个人收入确实挂起钩来，努力形成对项目管理强有力的激励、拘束体制和项目部人员利益共享、风险共担的目标责任系统。从2001年开始，对新上工程项目部人员薪资收入分派推行了“模拟股份分派”试点按项目部员工所在岗位、应担当的责任和对项目的贡献等，设置岗位股、风险股和贡献股。推行模拟股份后，项目部全体员工撤消档案薪资，按月发放基础薪资，
7、年关将各样奖金（扣除罚款）和局鉴定的薪资总数扣除项目部按月发放基础薪资后的节余，汇局资本结算中心专户储藏。项目完工决算后，局考评组依据项目经营效益鉴定返还，按项目部人员所持股份进行一次性兑现分派。这一举措将员工的利益紧紧地与项目的经营状况捆绑在一同，极大地调换了员工展开成本核算的踊跃性。（五）计价拨款集体研究决议制。每个月进行验工计价时，由项目部主管牵头，组织施工、计财、质检、物质等部门人员，核实达成的实物工程量，依照确立的目标责任成本和工序承包单价计算工程价款。坚持验工看现场，计价无验工，拨款凭计价，留足质保金，多方共签认，拨款集体定，出了问题追查责任的原则。项目部计划和财务部门一定按月查对
8、上月达成工程量清单，而后与局估量切割数对比较，查对拨款超欠状况，分别签订建议后报项目部领导审批拨款。同时为了便于随时掌握施工进度和工程价款的使用状况，要求项目部就计划和拨款履行状况按月向局主管部门报送计价和拨款报表，由局有关部门不按期进行检查计价与拨款履行状况，对违犯操作规定造成损失的，一经查出就赐予相应的处罚。经过推行计价拨款集体研究决议制，较好地解决了计价拨款个人说了算和工程款超拔的问题。二、四项原则（一）“先算后干”、“先控制后开销”原则。最近几年来，为使公司经济运行一直保持良性循环，保证责任成本科学、合理，我局坚持把“先算后干”、“先控制后开销”作为增强成本花费控制的基来源则，并予以仔
9、细贯彻落实。主要做法是：工程中标后，先组织工程、估量、财务、资料设施管理人员对工程项目经济状况进行仔细核算评估，待工程价款切割后再组织施工；各项花费开销前，先进行经济可行性剖析比较。一是宽泛深入地进行市场调研，在摸清工程项目各种因素状况的基础上，对项目中标价钱与现场成本检查估量剖析对照，对工程项目成本、花费、盈余能力等作出评论；二是对影响成本的各项因素仔细剖析，联合自己施工能力和管理水平，进行成本对照，要点是采纳正算法编制作业层分类和分项工程责任成本估量，确立工序承包单价；三是对项目工程价款进行分块切割，切割项目各种指标，鉴定局（处）应提取资本、项目部可支配花费、作业层包干成本。（二）作业层经
10、济核算推行工序单价承包原则。作业层依据施工现场和实行性施工组织设计方案以及其余成本核算有关因素，在项目工程价款切割鉴定的分类及分项工程目标责任成本范围内，依照成本花费最小、生产因素配置最优、经济效益最正确的投入产出思想，科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应耗费的劳、材、机单价，以工班（班组）为基本核算单元，推行工序单价承包，把项目成本控制落实到作业层。我局三处施工的水柏铁路是廉价中标的地方铁路项目，工程降价幅度达30以上。针对这类状况，三处项目部把“先算后干”、“先控制后开销”、“工序单价承包”等管理举措落实到现场，提出了“效益在我心中，成本在我手中”的口号，发动参建员工精打细算，节支降耗
11、。他们以中标价为依照，扣除有关花费后用倒算法算出单位估量价钱，再联合市场价钱水平，采纳正算法计算出分类、分项工程模拟实质成本，而后再将“正算”成本与“倒算”单价进行对照，测算确立单项工程成本估量定额。因为工作做得细，定额的科学性、合理性获得充分保证，进而保证了目标利润的实现。该项目工程由当初的“预亏”工程变成实现可观利润的效益工程。（三）劳务和资料、设施采买推行招标定购原则。一是对工程所需劳力，在知足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外面施工力量招标选定领导小组，对所需外面施工力量，严格依照局拟定的对于使用外面施工队伍推行招标的暂行规定，公然竞标，择优采纳，并依照“工序单价承包”原则，一致拟定
12、合同条件，签订合同。二是对工程所需资料、设施，依照局一致拟定的物质采买招标管理暂行规定和设施采买与租借招标方法，依据主材、地材的采买数目和设施购买型号等状况，由局（处）或局（处）拜托项目部构成招标评审小组，对邀请招标初审合格的分供方供给的标书文件，包含报价、技术和商务许诺等进行客观、公正、公然评审，择优签订供需合同。我局黎南铁路、西南铁路、渝怀铁路、漳诏公路等项工程中标后，就立刻组织施工队伍的公然招选，还实时对所在地的物质市场进行检查，比质比价，对水泥、砂石料、燃料等大用量物质由项目部集中与供货方签订购销合同，大型机械设施推行集中招标采买，由专业人员对价钱、性能进行综合比较，做到货比三家，择优
13、购买，在保证施工质量的前提下，降低了成本花费开销。（四）项目花费开销坚持双控原则。针对过去项目花费开销存在的单薄环节，我们对项目部管理费开销采纳了双控原则，推行动向管理。一是在工程价款切割时，依照工程中标总价划分项目类型，按工程项目类型确立装备人员和财富限额，再依据工程所处地区物价、人员薪资水同等因素，鉴定项目总工期内预留经贸总数。二是局每年鉴定当年项目经费开销计划指标，推行双层控制，即不单当年要控制在鉴定的年度指标范围内，并且总工期内不得突破切割预留总数。三是拟定项目部经费支出管理方法，严格控制开销标准和开销范围，并将各项控制指标层层分解，推行包保责任制，保证开销不超标。四是局对项目部经费开
14、销状况推行追踪管理，每半年检查项目部工程量达成进度、人员在岗等状况，对靠近扫尾、节余工程量较少和工期延后的项目部，实时核减人员、车辆，相应调整控制指标，年关将经费控制状况归入项目管理目标责任书进行查核。对于查核年度内经费有节余的，按当年应提经费节余奖的50提取当年奖赏，节余的50预留至完工决算时兑现；对年度内经费超支的，按年度应罚款数的50处罚，节余的50留至完工决算后一致查核兑现。因为所拟定指标充分考虑到各项目部的实质状况，奖罚严格，使得管理花费在保证项目部的正常运行的前提下，逐年有所降落。三、三条举措（一）优化项目组织模式，减少管理层次。为节俭成本花费支出，我局加大了对项目部设置改革的力度
15、，踊跃推行项目组织工区制和托管束，成立了“两层”（管理层和作业层）分别的成本控制责任系统。在管理层与作业层分别的基础上，推行项目管工区、工区管作业面和局处联合构成项目部直接收施工队，并鼎力推行托管模式。局在内昆、黎南铁路、漳诏公路和广州地铁工程推行工区制，局项目部直管到各个施工作业层。对部分局揽工程投资在5000万元以下的项目如荷日复线、芜湖大桥、宝兰复线、青银公路等工程，拜托工程处进行管理，局按期看管，进而改变了过去机构重复设置，人员多、效率低等诸多弊端，减少了项目管理花费总开销，提升了处、段独立干、管、算的能力。同时项目部联合自己特色，将工程进度、质量、安全等指标推行不一样的承包分派制度，极大地调换了员工生产踊跃性，保证了局处两级上交款，项目部也获得了较为可观的经济效益。多半托管项目在施工进度。质量、安全方面全面创优，遇到业主的奖励，增强了公司的信用。（二）用现代科学手段，促使成本管理水平的提升。跟着现代科学技术的迅猛发展，借助科技力量来降低成本增添利润已成为现代公司管理的一种有效手段。为此，我们加大了对科技投入力度，并踊跃把开发出的“高、难、精、尖、新”技术运用于工程施工
