如何集权采购降低采购成本一、集权采购' z6 D. I1 ^( q/ z- r3 X（一）一般意义上的集权采购在一些集团公司或者政府部门，为了降低分散采购的选择风险和时间成本，除了 一般性材料由分公司采购外，对于某些大型机电设备等由公司本部负责集权采购，也就是一般意义的集权采购二）实际操作中的集权采购但在实际的操作中，总公司为了压缩分公司的采购主动权，防止分公司与供应商串通，将所有的物料统一将由总公司集中采购，被称为集权采购 M- u5 k) y" ]0 P二、集权采购的优点2 `+ a2 |7 C( ~6 P* |（一）降低采购费用共同利用搬运工具及仓库等而减少费用8 N N( G" {1 b（二）采购单价便宜集中购买，供应商会提供价格优惠，使得物料的价格便宜同时，采购准备的时间和费用减少，工作效率提高 K8 R" "6 F) N" {0 N1 n" Q6 E（三）间接费用减少/ ^7 v4 ^, H) D物料采购所负担的间接费用包括订金、运输费、搬运费、质检费等，采购的数量越多，平摊到每一件物品的采购费就大大减少 （四）大量采购材料价格可以随着采购批量的不同有很大的变化，根据联合采购企业的不同情况，汇集成大量采购；在不同的企业间，把部分同类零件标准化，转换成大量采购。
3 j1 K3 f1 K9 C ~" x（五）降低采购价共同利用人力工资低的地区，或开工率不足的机器来制造产品，以进一步降低采购价 l. O+ m v7 ~: J8 `（六）采购成本对于采购成本而言，集权采购有利于： ● 降低采购价格；● 减少采购行政支出；● 防止集团内部为了采购而相互提价5 I3 s* }4 |2 Y0 M5 z; Y* E5 a7 Q7 j* h1 B+ p" T, x- [5 ^" N* F9 M. _* N/ p0 n. g+ J- c* S, h* R4 ~& _三、集权采购的实施实现集团采购业务集中管控的业务需求，集权采购包括以下几种典型模式的应用：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集权采购后调拨等运作模式采用哪种模式，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集权采购模式 I7 D% Z' K( |& [) M* V7 e* v6 \/ M) N( {（一）集中订货、分开收货、集中付款模式集团总部或采购公司负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。
分支机构提出采购申请，总部集团进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，发收货通知单给分支机构；分支机构根据收货通知单或采购订单进行收货及人库；前者汇集后者的人库单进行与外部供应商货款结算，并根据各分支机构的入库单与分支机构分别进行内部结算 `+ X5 m9 `/ K* C1 B: m（二）集权采购后调拨模式& s* g7 N+ v, * ^* h集团总部或采购公司负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作分支机构提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，总部集团完成后续的收货、人库、外部货款结算处理之后，根据各分支机构的采购申请，总部集团启动内部调拨流程，制定调拨订单并作调拨出库，后者根据调拨订单作人库处理，两者最后作内部结算处理1 K+ F% y* m9 T/ s! i( k4 y* _) R L8 l& q/ A7 E" G" D; I9 S2 k9 z4 K1 * n; M6 }2 e3 E四、集权采购实施案例2 f* ~5 Y3 T* y2 d6 s& b& H, R+ a v- v【 案例 】y4 `* T' y0 `, C某厂商每年的全球采购费用达到180亿美元，但在公司内部设立有个人通讯、全球电讯方案、宽带通信、专业无线通信、半导体及集成电子系统六个事业部，每个部门都有采购权。
由于权利过分下放，使得控制的难度加大 l( |$ K9 |1 B" o2009 年开始，变部门采购为集权采购，将有一个总的 CPO （首席采购官）直接向 COO 汇报情况 g1 \: I5 F: I; X* f3 {9 e案例分析：2 o( e1 K" [5 `某厂商集权采购的优势体现在可以在基站、对讲机、等共用的部件上加大与供应商的谈判力度；同时也能就技术问题进行更好地沟通，从而降低了企业的采购成本 【 案例 】6 Y; ~ w7 z9 y; l k某集团是一家大型国际采购集团由于该公司下属子公司很多，虽然有共同需求，但需求落地的时间区间不同每次集团需要做采购预算，提前了解下属子公司的需求总量（估计），然后与供应商签订采购协议（无需精确到具体订单）比如承诺 1 000万元的采购总额，以此来获得价格折扣和其他优惠条件但是由于集团集权性不强，当子公司需求确实即将发生时而是没有选择上报给集团，各子公司打着集团的旗号各自向供应商采购/ r. J8 P3 k6 |* z2 m7 b因此，某集团内部各自争斗供应商资源，在内部大打价格战，某集团一时成了供应商的宠儿但同时，由于内部价格争斗，也导致采购原材料比市价多一个百分点。
由于企业的庞大，一个分公司多一个百分点，导致该企业年成本多付出了 100 多万元某集团管理层认识到问题严重性，集团随即成立了虚拟的采购监控中心，负责统一协调采购事宜，将管理采购预算、采购谈判等收归集团中心各分公司仅留有采购跟单的权利一年下来后，该集团采购原料价格降低了一个百分点，为该企业挽回了 100 多万元成本2 j) N2 `, e3 f6 w2 U1 N! q& N3 "2 M五、集权采购的雷区在公司整合、经济一体化的形式下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求但是，规划、运用不当，集权采购往往会弊大于利，其弊端如下一）集权采购会引发集团部门利益矛盾在集权采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾 1 ）子公司、分部认为分散采购有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变；集中采购虽可带来价格优惠，但灵活性低，损失可能更大 2 ）设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商 x6 E; ^" P3 i6 A( 3 ）生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司 4 ）采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往难以满足设计部门的要求二）集权采购必须把握度$ }* t5 {! t- ` p1 ．集权采购的度集权采购的度，即一类物料，到底是全部归总部集权采购，还是适当授权，灵活处理。
如何才能做到集中与灵活，总部与分部则需要一段时间的磨合和总结，不能期望一跋而就即使是模式定下来之后，随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要及时调整集中与灵活的比例' r. i" _6 q% C* ' _) D7 u. m! d+ ^8 ~( ^" j. o8 S【 案例 】 集中采购不是铁板一块，也不是万能药某公司原来是大型私营企业，目前与美国一家公司合资，全国有两个基地共 8 家工厂公司 3 月份开始在集团成立采购中心，准备集中采购等确定了组织架构后，接下来就是确定集权采购的对象该公司大的原材料就几百种，需要经过详细的数据分析、现场访问才能敲定集中对象，不是老总们拍脑袋就能定的3 s3 i6 |* k) `0 c+ ~( p4 D" L2 n: P! Q该公司是食品行业，大宗物料比如粮食占采购额的 20 %每年的采购额为几亿元按理说这类采购项应该集团统一采购，但实际上采购渠道有三种：一是和中央直属粮库签大合同；二是和当地私营个体户签小合同；三是当地农户直接往工厂送三级合同相结合，既有集中，又有灵活，较好地兼顾了总部的价格要求和工厂的灵活性需求，避免了集权采购铁板一块、从极端分散向极端集中单方向移动。
' q9 {% O! r9 A1 g但是，真正头痛的是一些零散物料，例如生产车间用的五金零配件一种方式是整体外包，找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购但是这类公司不愿意做此类五金配件等，虽说这些杂七杂八的物品，每年也有数千万的采购额，但是品种太多、量相对小、规模效益不明显如果找个当地的小五金商店，他们又缺乏资金实力和供应链管理能力，加上路途比较远，管理起来会比较麻烦所以该公司暂时保留基地采购的做法，等机会成熟后再探讨集团统一采购的可行性3 "9 t( h3 o6 e' g$ q5 G2 ．集权采购的组织架构集权采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构例如有的公司采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关键部门组成委员会，就具体的采购对象决定集权采购的方式；有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部牵头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集权采购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只有执行权 v。