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1、 市场营销培训讲义（一） 公司简介（二） 店长店员培训一、关于品牌二、店长角色三、店长立场四、店长日常工作五、店铺管理六、关于授权七、团队精神八、迎接新同事要点九、营业员上岗培训（一）营业员应有能力（二）营业员自我管理（三）十、顾客心理分析十一、顾客型态心理分析与应对技巧十二、服 务十三、迎 宾十四、列与展示十五、市场现状调查十六、销售分析与货源补充十七、销售管理十原则一、关于品牌一 引 言品牌不只是一个名称、一个标志或是一个图形的组合，而是消费者心目中的一组“无形价值”。因此一个强势品牌是生动的、容丰富的、复杂的，并且具有强大的吸引力。品牌的价值根植于品牌与消费者的关系中。品牌的容不仅指产品
2、，它包含了成长形象、成长经过、法人的个人特点、甚至（标王）、降价等所有消费者对产品的综合性记忆和归纳。它是属性、利益、价值、文化、个性、目标消费者的总和。但是爱多和许多中国企业一样，重视的是名牌而不是品牌。也就是有片面追求知名度的问题，品牌观念不牢固。 品牌的抗风险能力的关键，是和消费者建立的关系的紧密程度。如果消费者和品牌的关系已达到忠诚的程度，那么这种关系是牢不可破的。不管这个品牌发生什么事，消费者都是不会离开的。就像你深爱的人进了监狱你都会等他一样。可口可乐是打不倒的：就是因为她已建立这种关系。爱多和消费者的关系如何呢？到了什么程度？现在是个检验的时候。二 品牌连锁营运（一） 连锁营运基
3、本要素的确定l 品牌概念企业根据目标市场、目标顾客形成的定位而衍生的品牌基本概念，是企业的立足点。商品根据品牌概念确定企业的商品政策，包括：1、 商品类型、风格、品质、价格2、 产品线的宽度和深度3、 商品的开发和生产4、生产和销售的配合l 视觉VI化 根据品牌概念，开发表达企业理念，鲜明而独特的视觉识别体系，并需注意连锁组织的特点。l 旗舰店的形成旗舰店的形成也就确定了连锁组织的“形”和“神”，也是财务预算的基础。l 营运政策营运政策是连锁组织的行为规，包括：1、组 织总部营运政策：总部的职能和组织结构 正规连锁店政策：正规连锁店的开发政策 加盟连锁店政策：加盟连锁店的开发政策2、推 广 广
4、告政策：广告的基调、方式、媒体组织的规 公关政策：企业的公关目的、方式、围的规 对加盟店的支持政策：对加盟店支持的围、形式、标准的规3、营 销 商品市场规：商品的推出新规，既商品按季上市计划 促销规：根据季节和各种节日制定促销计划 优惠卡规：规优惠卡的发放和使用4、人事制度 企业人事制度、人员培训制度、激励制度5、电脑化政策 开发适合企业的电脑管理体系6、财务政策 建立适宜的企业体系和本企业财务制度的基本规（二）企划的目的l 使企业全面理解连锁营运模式的实质和方法l 根据市场情况，企业资源和企业企图心，规划出适宜企业长期运作的连锁营运体系l 规企业连锁营运体系，使其标准化、手册化。企业在此基础
5、上能高标准发展现模，培训工作人员，提高管理水平，减少营运风险。（三） 连锁营运要点流通体系中的连锁营运模式以其标准化、规化、专业化，开创了零售业的新模式，成为零售业发展的潮流之一。 连锁营运是在大量生产的基础上，组合广泛而紧密的销售网络，对传统营销通路进行整和，减少中间环节，接近最终消费者，因此发展前景广阔，是实力经营者的最正确选择之一。 连锁营运具备以下的四个特征l 理念连锁 企业在市场和消费者心中的明确定位，是连锁营运的基本概念。l 视觉连锁 视觉VI化，使消费者认同整个连锁体系，而非单独的店或特定的商品。l 商品连锁 适合基本理念的商品组合，且为市场和消费者认可，并随市场变化而更新换代。
6、l 经营管理连锁 总部和分店分工合作，正常营运规化、标准化。 连锁营运一般分为正规连锁、自由连锁和加盟连锁三种形式。对厂商来说正规连锁和加盟连锁是较适宜的选择。一、正规连锁正规连锁是企业自行开设的连锁组织。它须具备以下条件：1、 规化的经营制度这是连锁营运的主要条件，可防止经营过程中的随意性（这 是连锁经营的大忌）。经营规可分两类：A、经营基本要素规 如：企业理念、经营政策、管理计划、商品政策和广告策划等B、业务规 明确每一业务部门与人员的不同作业管理上的手续、方法和标准2、商品管理系统准确掌握商品动向（开发、生产、配货、销售）的商品管理体系， 一般需要电脑化处理。3、自有商标这是连锁营运的市
7、场区隔和识别本企业的关键要素，是连锁营运最重要的无形资产之一。二、加盟连锁加盟连锁也称合同连锁或特许连锁。在此方式下，授权者与被授权者订立合同，允许被授权者销售授权者的商品，并提供各种支持性服务。 在此种连锁形式下，授权者除具备正规连锁的条件外，还须能为被授权者提供全面营运支持，对授权者要求更进一步。 被授权者则需了解本地市场和具备一定的资金实力。由于加盟连锁这种形式对双方均有利，故发展十分迅速。实力生产型企业适合走“正规连锁”和“加盟连锁”的组合形式。三、连锁营运的“陷阱”连锁营运虽有许多优点，但同时也存在许多危机和风险。l 前期投入大l 对企业整体实力要求高l 成长困难 在连锁营运过程中，
8、最容易出现扩过速，企业人才、管理、财务跟不上的情况，迫使企业降低标准，埋下失败的伏笔。（四） 某品牌连锁营运的现实情况一、企业理念某品牌在长期的营运过程中，必然会形成独特的企业理念，指导企业的行为。企业理念包括以下方面：l 企业市场观 目标市场、目标顾客、竞争状况、行业影响源等l 企业定位 企业确定自己在业界的立足点l 企业经营观 企业依据基本定位，在市场获取相对优势的基本观念二、企业商誉作为成功的企业，品牌在长期的营运过程中，必然累积了巨大的无形资产，如：企业和品牌的知名度、庞大的消费群、企业关系者的支持、媒介的关系等。l 商 品 企业商品的定位、风格；产品线的宽度与深度；开发和生产的实力等
9、方面决定了商品的竞争力。l 组织结构和作业体系 企业现实的组织结构和作业体系，是企业管理水平的重要标志。l 员 工 员工的素质和业务水平与其相应的人事制度是企业未来的表象。l 财务状况l 领导人 企业领导人的情况和企图心是决定企业发展的重要因素。全面了解上述方面的情况，就可以理解企业的营运现状和资源，是进行企划的基础。二、店长的角色店长是什么？如何做一个符合潮流的店长一 店长的任务1、 一个店成功的关键90%在店长如：货品的配置、人员的调配、售货业绩、日常销售管理等90%以上都是属于店长的围2、 能够洞察生活新型态（针对消费者）3、 能够建立沙龙般快乐埸所（悠然自在、宾至如归）4、 能够培育人
10、材（聚集人材的魅力 以身作则）5、缔造良好的业绩（销售预测 货品调配与控制）二 店长的角色销售责任者、贩卖责任者、营业责任者、经营责任者1、店员与店长的区别（店长是整体上的统筹分配工作）A、角色的转变 B、工作的围 C、素质D、意识 E、共同目标（奉献） F、沟通2、店长的个人素质究竟怎样才算一个称职的店长呢？ A、热情 B、积极 C、开朗 D、感性 E、行动力 F、协调性 G、身先士卒H、责任心I、不屈不挠J、归属K、思考力 L、判断力 M、领导力N、指导力 O、设定目标P、说服力 R、自信心S、老师T、体力 Q、情报收集力 U、公正公平、公私分明 V、信息综合力（22条）3、做店长应具备的
11、条件A、 要有爱心、平易近人 B、本身素质要高（业务、修养、知识以与良好的表达能力） C、要有创造力、胆量和魄力 D、对待下属要公平 E、了解、体谅员工的需要，了解员工的心态和理想 F、有幽默感，使员工无压力 G、对待事情轻重的掌握 H、不怕下属超越“自己” I、承受批评和建议 J、本身的形象 K、对待工作认真投入 4、作好时间的管理重 要不重要迫 切不迫切三 店长的责任1、 业务工作的责任A、 执行主管的工作指示B、 督促营业目标的达成C、 营业管理的执行，营业状况的掌握D、 装修道具、商品列展示，促销活动的协调配合执行E、 商品的进、销、存，物品的管制F、 营业员的教育训练和辅导G、 组织
12、晨会、晚会H、 顾客投诉的处理报告2、 人事管理工作A、 出勤管理（营业人员）B、 服装仪表辅导与要求C、 营业员工作表现报告D、 营业员的招聘E、 店铺器具、商品的管理和维护F、 意外突发状况的服务与报告3、 营运工作A、补货（避免短缺、是否与时）B、调货（分享库存）C、盘点（按月按季、抽检）4、店长的四种意识责任A、竞争意识B、危机意识C、服务意识D、创新意识* 此节可作总结性（最后）讲授宗旨：做一个符合时代潮流的店长现代专卖店的经营环境，外有严格挑剔的消费者，百货公司，量贩店与连锁店的强力对手。有因各项费用高涨所引起的投资压力。在这种忧外患的情况下，堪任店长者，到底要具备哪些条件呢？三、
13、店长立场一 公司对管理人的要求1、 忠诚於公司2、 积极主动力求上进3、 责任心4、 尊重照顾下属5、 果断命令勿忘教育（树立权威的好时机）6、 团队精神（树立组织中的集体观念）7、 批评与自我批评8、 敬业二 店长作为工作管理者的任务1、达成业绩的任务不管店长是商店的经营者，还是营业者，必得负起店中业绩的责任。* 此点可说是店长的最大任务，甚至可以说其它的任务都是为了达成这个任务。2、管理的任务对于店中的“人”、“物”、“金钱”、“情报”等，店长都得充分管理。* 店长对于店铺的营运，必得负起管理的责任。3、指导统率的任务店长应该发挥指导，统率部属的最大能力。* 正确的指导和适切的统率。部属才能100%的发挥能力。4、 解决问题的任务有关于业绩或工作中所发生的问题，店长都必须解决。* 管理职也被称为“解决问题专家”。解决问题的目的在于“依据计划提升业绩”和“依据规章营运”。5、判断的任务在权限围，店长对于业务应有正确的判断。* 店长对于日常业务要有“判断”能力。这和部属听命行事的立埸迥异。三 店长作为“工作管理者”的失败原因1、和部属的接触不足 2、无法掌握部属的心态3、无法圆满地授权 4、无法如期完成计划5、无法完成日常业务 6、无法思考又欠缺果断力7、无法得到相关部署的协助 8、无法掌握情势的变化9、没有独创的理念四 店长的基本职能 （一）店长的管理职能1、提
