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1、第一部分 2010年的工作回顾一、2010年主要经营指标完成情况集团信息化收入完成1822.06万元，完成全年进度指标126.62%；全州重要集团客户覆盖率为91.3%，圆满完成80%的挑战值；全州高价值集团保有率99.62%，圆满完成90%的挑战值；二、积极开拓市场，狠抓发展一、积极开展集团客户各项保拓工作（一）强化开展集团客户保有工作成立保有督导小组，加强了督导力度，落实保有营销闭环管理流程；制定周拜访计划、发挥联络员助力；做好集团服务维系，情感维系保有集团；利用行业信息化产品营销捆绑；重点落实统付集团的发展；通过以上保有措施，年末全州集团客户市场保有率取得优异效果，保有率均位于全省前列，
2、其中：普通政企集团保有率为87.68%，普通政企集团关键人保有率为98.15%，普通政企集团收入保有率为97.55%；高价值政企集团保有率为99.62%，高价值政企集团成员保有率为98.75%，高价值政企集团关键人保有率为99.32%，高价值政企集团收入保有率为102.83%。（二）加强黏性业务的推广，筑高竞争壁垒（1）、加强了短号码的推广营销通过加强业务宣传、开通短号强显、话费回馈激励办法、客户经理奖惩机制等办法，激发了客户经理的短号营销工作积极性，培养了用户使用短号的习惯，有效提升了短号活跃率。2010年全州政企集团使用短号集团数达到1148家，短号个人客户数达到66765人，其中拨打短号
3、的客户数增长至34504人，政企集团短号码通话客户占比达61.52%。（2）、针对政企集团持续深化推广动力100业务包：2010年继续开展以短号群集网业务为核心，并根据集团行业类型、需求，有针对性的推广“动力100”产品，重点提升营销、办公动力包占比。逐步让客户感受到“动力100产品”带来的便捷和实惠，增强业务针对客户的粘性。2010年全州政企集团中共发展动力100业务包1013家，覆盖率86%；业务包到达数809家，到达率80%。通过包内集团彩铃、企业建站、智能办公、集团手机报等粘性产品强化捆绑，实现政企集团客户的稳定。（3）结合集团客户市场各项保拓工作，全年集团客户劳动竞赛取得了优异的成绩
4、，其中二季度排名全省第五名，四季度排名全省第三名。二、持续进行集团信息化拓展工作（一）政务视频会议系统：持续加强我州、县、乡电子政务视频会议系统后期服务于维护工作，视频会议系统自正式开通使用以来，召开视频会议达140余次，参会人员达13000余人。（二）积极参与全州政务网建设，成功取得政府电子公文交换系统与财政预算系统专线接入项目：政府电子公文交换系统： 34家州级政府单位进行政府电子公文传输和交换系统的试点工作，试点工作已经取得了圆满成功。财政预算系统专线接入项目：根据州财政局财政预算业务需求，为其搭建州到市、县、乡镇的财政专线接入网络，涉及39家集团单位。（三）加强集团客户市场基于固话、宽
5、带、数据网的全业务拓展工作，全州专线接入集团用户已经达到180余家。为景洪市医院12层新建办公大楼提供铁通IPPBX语音接入、互联网接入、数据专线接入。开通了壹只手家居广场、金孔雀旅游集团旗下湄公河置业公司、嘉良房地产、云杰房地产、森警培训中心等集团单位的宽带接入与铁通IPPBX固定电话接入业务。完成勐海县工业园区互联网专线接入工作，覆盖园区内20余家中小企业。完成全州大勐龙小学、基诺乡中学、勐海教育系统等10余所学校的互联网专线接入业务。完成州地震局地震监测点、景洪市公安局道路监控卡口的10余条数据专线接入。（四）校园市场信息化拓展 加强与全州各级教育局、各中小学业务合作，2010年全州校讯
6、通用户达到35000余户，年收入贡献300余万元。为两县市20余所学校建设了校园视频监控系统，为学校创造了安全健康的环境。结合校讯通、校园视频监控系统的建设，增强了校园市场客户保有与拓展。（五）农村市场信息化拓展随着2010年“136农村移动信息富民工程”专项活动的深化开展，目前全州33个乡镇已经全部开通农政通业务，成员规模、业务使用量也得到大幅度提高，增强了对基层政府的捆绑作用。同时大力发展农信通业务，全州农信通业务使用数达到26万余户，依托农信通品牌和良好口碑，基于惠农网在农村的无缝覆盖网络,增强农村客户对移动公司的品牌黏度。 （六）积极发展物联网（M2M）业务，实现业务规模化发展的同时，
7、扩大行业蓝海市场，在交通、电力、气象、动物保护、银联等行业发展了车辆GPS定位、电力远程数据采集、气象数据采集与发布、动物溯源、银联无线POS等业务，M2M用户数达到3万余户。如与供电局合作建设的GPRS远程电力监控系统，已经建设800多个电力数据采集点，大大提高了供电局的工作效率。（七）糖业通项目：我公司为XX英贸糖业集团定制开发了“糖业通”系统。系统实现了发送甘蔗收购情况、收款款到账通知等各种功能，真正以功能捆绑住广大甘蔗种植户。目前已向4000余户蔗农推广系统专用终端。（八）2010年与州经委合作，在全州组织开展了中小企业信息化“蓝色行动-企业建站”活动。 活动由州经贸委牵头，我公司为全
8、州10余家大、中型企业提供融合互联网和移动通信技术的企业建站、企业邮箱、一级域名等信息化产品，借此机会，全州共发展企业建站用户60余家。第二部分 存在的问题和不足之处客户经理业务素质、服务水平有待进一步提升；集团产品的推广深度仍需进一步推进，集团信息化产品渗透性普遍较低，需加大客户经理信息化业务培训力度、宣传营销力度。新增集团客户市场拓展意识、资源投入需进一步加强。第四部分 2011年的工作安排2011年是全业务竞争更为激烈的一年！2011年集团客户工作将继续贯彻落实“守阵地，拓领地，攻高地”的战略部署，做好2011年集团客户的保拓工作：守阵地：2011年依然要重点稳定集团现有用户，杜绝“洒胡
9、椒面式”的宣传营销；集中资源、锁定异动用户，针对性的捆绑营销将是稳定保有用户的主要思路，总结2010年经验与不足，继续做好集团客户市场保有工作：一、加强集团客户分层分级管理办理的执行根据客户价值、属性、价值、贡献度将集团客户划分为A、B、C 三大类，将集团下属成员细分为集团内重要客户（含集团领导人、联络人等关键人物）、集团内普通客户两类，对不同类型的集团客户及集团客户内部的个人客户配备不同的服务资源，逐步建立基于客户价值管理的“差异化”服务机制。从而提升集团客户服务整体服务水平，解决服务需求与资源配置之间的矛盾，更好地服务中高端集团客户。二、继续落实每日晨会制度，在晨会上总结提高客户经理工作，
10、彼此进行沟通交流。合理安排客户经理每日工作计划，提高其工作能力与工作效率。落实集团客户日拜访计划，及时收集竞争对手情况、关注集团客户的异动情况。三、对NGBOSS系统中集团5类关键人进行梳理，做真做实集团关键人资料。定期走访回馈，通过VIP资源整合，提供个性化服务。将集团单位关键人由原来单纯的服务对象角色向参与中国移动运营价值链角色的转型，增强关键人的中国移动归属感，借助其在集团单位的重要性提升集团保有、产品营销效率。四、优化集团联络员管理办法对联络员列入重要客户管理，做好联络员日常的关怀、维系、宣传等工作，与联络员建立良好的关系。从而提高集团联络人积极性，配合做好竞争对手信息收集、营销活动宣
11、传、客户发展等工作。五、继续做好集团关键人、集团成员的立体捆绑1、产品捆绑强化短号集群网业务营销，引导客户从使用短号到对集团短号的依赖，实现集团短号的深度捆绑营销。加强“动力100”业务包营销，以包内集团彩铃、智能办公、企业建站、移动400等集团标准化产品，结合专线，行业信息化运用等粘性集团产品开展组合捆绑营销。2、营销捆绑常态化做好话费、实物、G3终端后付费、集团统付等营销捆绑工作。灵活运用G3后付费终端政策，提升G3终端在集团客户市场的竞争力和影响力：合理运用集团统付，话费，实物回馈，结合个人市场的营销政策，通过粘性集团业务和数据业务的推广，做好集团客户的保有工作。 六、做好集团单位的感情
12、维系工作1、联谊活动加强重要集团单位走访力度，深入单位开展丰富多彩的联谊活动。进一步加强了集团客户的感情；确保公司重要集团客户的保有和发展。2、日常关怀慰问针对集团客户重要领导、关键人及联络人继续做好生日关怀、节假日慰问等工作，特别做好“泼水节、国庆、中秋、春节”等传统节日关怀维系工作，提高集团客户服务满意度。七、以周为单位，加强系统数据分析，掌握集团成员情况。及时发现成员话费、ARPU值、MOU值等异动情况。并及时下派工作任务清单到各县市分公司，安排客户经理上门进行跟踪、挽留等工作，对未达到预期挽留效果的客户进行专项分析并查找原因，利用现有营销资源进行二次回挖。降低竞争对手挖抢成功率，加强集
13、团成员的保有力度。八、做好其他集团客户日常工作：（一） 继续做好集团客户资料纯度提升工作集团资料的更新完善工作是客户经理日常拜访工作的基础，是各项集团业务有效推广营销的根本，2011年将持续的做好集团客户资料的日常完善更新工作。经过2010年三次的集团客户系统资料核查后，大部分政企集团资料已全部完备。但从中发现我们在集团客户资料的管理上仍存在一些不足。一方面需要对新进客户经理进行集团客户资料的相关培训；另一方面客户经理需常态化地关注集团客户资料的变化。（二） 完善考核机制，提升团队执行效率加强考核制度建设，从三个维度健全考核机制：1、客户经理（以管理集团数为基数，实行扣分制）（1）、集团基础资
14、料完备情况纳入考核，每季度每人10家以抽查形式进行考核。（2）、集团新增业务知晓率、集团常用产品推广效率纳入考核，按未开通有效集团产品的集团数占比进行扣分。（3）、集团五类关键人对客户经理的服务满意度和业务处理响应时间进行纳入考核，季度末统一外呼，参照VIP满意度外呼流程。（4）、集团新增、集团成员新增、集团离网、集团成员离网纳入考核，按集团、人数占比扣分。2、客户经理组长（以管理客户经理人数为基数，实行扣分制）（1）、客户经理考核绩效与客户经理组长挂钩，基础绩效取客户经理绩效平均值。（2）、落地实施客户经理日报机制，业务安排部署达到率，日报按时上报率纳入组长考核，超过规定上报时间则扣除响应分
15、数。 3、指标负责人（以全州达到规模的集团单位为基数，实行扣分制）（1）、集团产品或业务指标的客户经理知晓率纳入考核，每月以外呼培训的方法提升客户经理业务学习能力，要求指标负责人确保每位客户经理明确业务办理流程。（2）、由各项指标负责人统一成立后台支撑小组，支撑响应时间纳入考核，以问题处理响应时间超过规定时间占比进行扣分。（三）建立全州统一的后台支撑机制：1、主要成员：由集团客户中心牵头，下设全州营销支撑小组，由营销组长、支撑经理、营销助力等5人组成2、支撑小组作用：快速有效解决客户经理的一切后台处理工作，确保全州客户经理的所有精力作用在集团市场一线。3、主要处理业务：（1）、集团资料的后台录
16、入更新工作。（2）、集团产品业务的后台开通、注销工作。（3）、国际漫游、月结等集团客户特殊业务。4、考核：对客户经理交办的业务实施严格的交接流程，并明确规定后台业务处理时限。（四）树立标杆，实施优秀客户经理奖励机制客户经理作为营销服务前台的主要责任人，是帮助公司与集团客户之间建立良好关系的桥梁和纽带。当前，随着职能的增加和对市场掌控能力要求的提高，对客户经理的工作能力提出了更高的要求，面对新的压力，只有建立清晰明了的集团客户经理业务考核、薪酬激励机制，才能使客户经理这支开拓和维护集团客户的主力军发挥的更好作用。 综合评奖（合计100分）客户经理绩效考核分为六部分：一是集团单位基础资料完备程度（10分）；
