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1、惠普的价值观 1983年，英国女王伊丽莎白访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨人全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。它成为大公司，并能在发展中始终保持着对员工的个人感情的尊重。 惠普(HewlettPackard)创立于1939年，总部设在加州，由毕业于斯坦福大学的B惠利特和D帕卡德筹资创办。惠普最早的产品，是用于通信、勘探、医学和防务领域的声波振荡器。如今该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。 1991年销售额为14541亿美元，利润额为755亿美元，雇员近9万人。在全球500家最大的工业公司中
2、排名第8l位。 1999年，财富杂志全球最大500家企业排行榜名列41，营业收入额47061亿美元，利润2945亿美元，资产额33673亿美元。 1999年7月17日，刚刚在朗讯公司取得成功的卡莉费奥瑞纳执掌惠普公司，帮助一个400亿美元资产的公司摆脱困境。卡莉费奥瑞纳成为惠普60年历史上首位女CEO。 出任惠普CEO的第一天，她发出了改造惠普的明确信息：“重新唤醒速度感，唤醒我们的紧迫感。”此后，费奥瑞纳开始了“独断专行”的改革。美国商业周刊评论道：“她像头狮子，因为她有弹簧般的舌头、钢铁般的意志，还有狮子一样的好胃口。” 2001年9月，费奥瑞纳力排众议，以破纪录的200亿美元收购价，购并
3、康柏公司。当时，有评论说，“自从20世纪80年代之后，再没有哪次收购的意义如此重大，以致远远超越了商业行为的范畴，永远在美国历史上写下了浓墨重彩的一笔”。 然而，合并后的惠普表现不尽如人意：市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。 自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有l。在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15，戴尔则升至159，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。不过，卡莉费奥瑞纳果敢、大刀阔斧和雷厉风行的作风，在业界广为流传。 卡莉费奥瑞纳说：“我已经不再把商场上的自己看做是一名女性了。”这是她的经典名言
4、之一。她经常在各种场合说：“我先是管理者，然后才是女人”。对于统领惠普14万雇员的世界级老板，圈内人说：“当你与卡莉交流时，你根本就不会去留意她是一个女人。”被业界冠以“女强人”、“女铁腕”的称号，自然不是徒有虚名。 然而，卡莉费奥瑞纳试图用这种风格改造惠普，最终招致惨败。 2005年2月9日，在卡莉费奥瑞纳不知情的情况下，被解聘董事长兼首席执行官职务，这位美国商界女强人在惠普6年职业生涯画上了不太圆满的句号。惠普之道 作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛；在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美
5、元，你就可以享受丰盛的午餐。在笑声洋溢中，使人仿佛置身在大学校园的餐厅中。 在惠普公司，欢欣鼓舞的事屡见不鲜。只要你走动一下，总会看到一群人在为某人庆祝生日，或庆祝某种特殊的喜事。公司每天免费供应两回咖啡和油炸圈饼，还有不定期的啤酒狂欢。1979年，一家公司曾访问了惠普七千多名员工，调查他们对各公司的看法。结果，员工对惠普的评价好得使惠普高层都觉得难以自信。该调查公司总裁致函惠普高层：“员工对惠普的看法都很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服地推荐本公司为最好的工作环境的意愿。在过去25年间，我们所做的100余家美国公司的研究中，没有比对惠普公司的评价高者。” 该公司还对惠普公司的2
6、0位高级管理人员进行了面访，其中有18位都主动提到，惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普的创建人比尔休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人称这为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就。个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。 惠普重视人的宗旨渊远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任。这一直是驱使公司获得
7、成功的动力。前几年，修改过的公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使对达到公司的目标作出各自的贡献。” 惠普公司的工作方式极为特殊。公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早上6点、7点或8点开始上班，只要完成8小时工作即可。这样做正是为了让员工能按个人生活的需要来调整工作时间，也表示了对职工的信任。 惠普公司对职工的信任，在存放电气和机械零件的开放实验室备品库“管理条例”里表现得最为清楚。工程师们不但可以在工作中随意取用零件，而且在实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师们拿这些
8、零件所做的事是不是跟他们从事的工作项目有关，他们无论是在工作岗位上，还是在家里摆弄这些总能学到一些东西，这事实上加强了公司对创新的支持。 曾有一个传说，说是比尔休利特周末到一家分厂视察，看到实验室备品库门上了锁。他马上拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断。星期一早上，人们见到他留下的条子，写着：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。” 惠普的员工彼此之间都非常信任。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。在惠普，不管你处在什么地位，大家都不拘礼仪，彼此直呼其名。惠普员工都为能在这样一个平等和睦的集体中工作而感到心情舒畅。 惠普公司的
9、口号是：“技师要当第一。”有位著名管理学者考察惠普后说：“在惠普，处处是以质量为中心。员工们把他们所干的任何工作都跟质量紧紧相连。要是向惠普员工问起人事工作，他们会讲到质量；问起现场管理，他们会讲到质量；问起目标管理，他们会大谈目标质量控制法。”惠普的质量管理从产品设计研制开始，贯穿于生产与销售的全过程，并且反馈到设计部门。 这种闭路网络状管理，要求设计、生产、检验、销售服务部门共同对质量负责。在设计与生产阶段，每项产品都要经过广泛而严格的试验来验证其可靠性。技术人员常把产品正常工作的极限温度、湿度、振动等参数加在产品上，有意使产品出现故障，然后分析失效过程与机理，获得排除产品隐患的重要线索，
10、采取纠正措施，这就确保了产品在正常工作条件下的长期质量。 惠普在全世界60多个国家设有180个经销处。公司规定，必须定期报告各地用户对产品质量的反映，提供有关质量分析的报告，并将这些信息迅速反馈到设计部门，以使新型号的产品质量“更上一层楼”。 历史地看，在惠普一项新产品占领市场后，对该产品的改进计划也就付诸实施了。例如，公司计算机系统分部生产的HP3000型机，到1982年已在全世界8000多处装设，这种系统在质量上是位居前列的。然而不久，惠普就推出了改进HP3000型机质量的计划。惠普的依据是：“要是不保住自己在质量方面的优势，那日本人就会跑到惠普前面去的。” 惠普长期实施“实验室了解用户环
11、境”计划，就是让用户把他们对公司产品和服务的要求，讲给公司的工程师们听。还有一项计划，要求软件工程师们去替销售代表守电话，要他们去走访直接听取用户意见。公司质量改进计划里相当于质量控制小组的单位如质量加强小组、优质小组、攻关班等等比比皆是。惠普公司到处都设有质量管理目标和考核指标，任何部门都不能置这项计划于不顾。 一位用户曾到一家小型计算机商店，想买一台能编制程序的计算器。推销员对产品的渊博知识和对用户的热情与关心都十分突出。顾客一问才知道不是这家商店的职工，而是惠普的研制开发工程师来这里收集用户对公司产品的反映。惠普为了加强同用户的联系，总是把新来的管理学硕士或工程师，分配到与产品直接推销有
12、关的岗位上去，以加强对产品质量的跟踪与考察。 为使惠普产品能够更有效地进入市场，惠普往往采取“后发制人、伺机反击”的战略。竞争对手的同等新产品进入市场后，惠普先是按兵不动，公司的工程师专访时特意向用户打听，他们对那种新产品的哪些方面喜欢，哪些方面不喜欢；他们希望那种产品要具备些什么特点。用不了多久，惠普公司的推销员就会带着更能适应用户要求的新产品，登门拜访。这就拥有了满心欢喜、忠心耿耿的广大用户。 惠普十分重视有福同享、有难共担。20世纪40年代，惠普开办之初，公司高层就决定，本公司不能“要用人时就雇，不用时就辞”。这的确是一项颇有胆识的决策，因为当时电子业几乎全靠政府订货。 后来，惠普的集体
13、勇气又在1970年的经济衰退中受到了严峻考验。他们一个人也没裁，而是全体人员，包括高层一律减薪20，工作时数也减少了20。惠普全员就业，熬过了衰退期。 一位公司元老曾说，1950年，有人曾出1000万美元来买惠普公司。这在那时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如果这样做，必然会使员工落人陌生人手中，而陌生人是以金钱私利为先，会置惠普员工的利益于不顾。惠普曾有意购买一家工厂。该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了收买的念头。原因很简单，因为惠普还没有全部装设空调系统。如果把冷气装在办公室，而不是装在工作场所中，那是不可思议
14、的。 惠普的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。第二次世界大战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同。若要履行合同，又得招募12名新工。于是，公司高层问下属经理：合约结束后，我们有没有机会安排他们?下属经理说“没有”。于是，惠普就放弃了这一合同。 惠普员工不但注重患难与共，而且坚持有福共享。惠普有丰厚的薪金与福利政策，最低层人员，例如，没有工作经验的生产工人，每月也能拿到1000美金以上。公司尽量使他们的薪水高于其他公司。例如，与全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等。将10至20家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出5至10。与30家经营范围广泛
15、的公司比较，惠普公司的待遇高出10至15。 在现金分红方案下，惠普将公司缴税前的利润提出12，让员工分享。这个方案已使员工的待遇提高了7左右。同时，医药费及牙齿保险费用完全由公司负担。如果员工愿意，还可以拨出10的薪水，用以购买惠普股票，投资3美元总有1美元的利润。 惠普为员工及家属设立了游乐区。为完成这项计划，1962年公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”，作为员工年度野餐的场地，时至20世纪90年代，野餐已成为惠普的传统，而且公司的游乐区扩大到了十几个。其中，科罗拉多州3个，宾州波柯诺山1个，马来西亚海滨别墅一幢，苏格兰一处大湖区，以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄。全球的惠普员工，若欲前往上述任何地方，只要事先预约，在一定的日期内，就能以极少的花费遍览湖光山色。惠普文化的新变化 在20世纪90年代以前，惠普企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。20世纪90年代后，第二任总裁约翰杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普花费400万美元求助于咨询公司，得到现今的企业宗旨：创造信息产品，以加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。 公司创立伊始，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高
