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1、项目管理计算PMP考试计算题汇总1、项目时间管理主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。该过程与成本估算紧密配合活动排序：两种项目进度网络图：前导图(PDM、箭线图(ADM 前导图可表示四依赖关系：FS SS FF、SF,箭线图只表示一种依赖关系：FS 进度制定：关键路径法(CPM :是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间 关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源 掌握相关的术语：浮动时间、提前与滞后 进度压缩两种方法：赶工、快速跟进 总时差：是不影响总工期的情况下该工作拥有的时差总时差=本活动的E
2、F- ES =本活动的LF- LS自由时差：是在不影响后续工作的情况下拥有的时差 自由时差=下一活动的ES -本活动的EF自由时差总是小于等于总时差。活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术：PERT计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique)是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项 目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM在项目的进度规划中应用非常广。专家判断类比估算参数估算三点估算
3、(PERT法)，要重点掌握：1) 三点估算方法2) 正态分布计算。一、三点估算方法PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：1、 乐观时间(optimistic time)-任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。2、 最可能时间(most likely time)-正常情况下，完成某项工作的时间。3、悲观时间(pessimistic time)- 最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从B分布，由此可算出每个活动的期望ti:ai + 4ml 十 bi_ 6其中：ai表示第i项活动的乐观时间，mi表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的 悲观时间。根据B分布的方差
4、计算方法，第i项活动的持续时间方差为：6 =36例如，某政府0A系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动 顺次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示:0000*0圉I DA坯乾T作廿辭和活和丁朗応计叩各活动朗期望工期狗方蛙拘:7 + 411+13 心=7=112.778项目周期估算PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。整个项目 完阪刖时间t凹救字期空T甸万產(T书刑爭I f2 - V#=1 772 + 勺十节0卄2 rra=于一立=1 和 21+12=51标准菱MbF = jy = t/13.657 = 3 的S天
5、据.叭可凤MiF态卄布帳务图2 0A顶目的工葡正态分趣因为图2是正态曲线，根据正态分布规律，在c范围内即在天与天之间完成的概率为 68% ;在 2c 范围内完即在43 .608天到天完成的概率为95% ;在 3 c范围内即天到天完成的概率为 99%。如果客 户要求在39天内完成，则可完成的概率几乎为 0,也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律。通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某一时间内完成的概率。例如，如果客户要求在60天内完成,那么可能完成的概率为：f 60-rAf 50-51)P(t 60) - -t 0 992M-J 沁丿如果客尸委求再提前7天，则完咸的概率丸；P(t 5
6、3) = 0(刃一叫=0 7054I b 丿 36%Z=（完成期限-T） / b ,再通过查表，可以得知 在“完成期限”内完成项目的概率。三、小结实际上，大型项目的工期估算和进度控制非常复杂，往往需要将CPM和PERT吉合使用，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。PERT还告诉我们，任何项目都有不可压缩的最小周期，这是客观规律，千万不能不顾客观规律而对 用户盲目承诺，否则必然会受到客观规律的惩罚。2、项目费用计算一、实现价值技术（EVT）1、基本指标：EV（BCWP）实现价值，实际完成工作的预算费用 PV（BCWS计
7、划价值，计划完成工作的预算费用AC（ACWP实际费用BAC完工预算，项目总的估算费用BDAC基准完工工期2、差异分析：CV:费用偏差（CV大于0代表费用节约；反之则为费用超支），CV=EV-ACSV:进度偏差（SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后），SV=EV-PV3、绩效分析：CPI:费用绩效指数（CV大于1代表费用节约；反之则为费用超支），CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数（SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后），SPI = EV/PV4、趋势预测：ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算（以后不会再发生类似偏差时）:ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算（当头偏
8、差可代表未来的趋势时）:ETC = （BAC-EV）/CPI EAC完工总费用预算使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算 EAC = AC+（BAC-EV）使用 CPI 计算 EAC = AC+（BAC-EV）/CPI = BAC/CPI（PMP 认证最常用）使用 SPI1 计算 EAC = BAC/（CPI*SPI） VAC:完工总费用偏差 VAC = BAC-EAC EDAC估 计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法：自下而上的统计法.公式估算法：50/50法则 开始计50%,结束计50% （保守,PMP认证最常用）.20/80法则 开始计
9、20%,结束计80% （更加保守）.0/100法则 开始计0%,结束计100% （最保守的）.6、EVT（ Technology，EVT挣值技术）绩效指数的解读：基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态，如下图所标：*注：经验表明，在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定，这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和 PV 都比较小，而EV是估计值，如50/50规则报告法.一般在项目进展到20流右的时候,CPI和SPI才会比较稳疋.组态状况造成状况可能原因1CPI1,SPI1:项目费用超支，进度落后.量团可队的绩效水平差 责效的费用基准不合理2CPI1:项目费用超支，进度超
10、前工3CPI1,SPI1,SPI1:项目费用节约，进度超前量绩刃队的绩效水平咼 责效的费用基准不合理5CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致理控空制的终极目标例：您正在负责一个项目，这个项目有 3个工作包，原计划到今天完成 2个工作包，这两个工作包的预 算都是1000元。可是您今天实际完成了 1个工作包，实际花费了 2000元。请问这个项目的PV,EV, AC 各是多少？【答】PV = 2000（计划完成2个工作包），AC = 2000 （实际花费），EV= 1000 （只完成了一个工作包）二、折旧法举例：某企业一固定资产的原价为 10000元，预计使用年限为5年，预计净残值2
11、00元.1、直线折旧法（SLD）:在设备使用期内等值计算折旧费。年折旧率=（1-预计净利残值率）/预计使用年限X 100% 年折旧额二 固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率=（1-200/10000 ） /5*100%= %年折旧额=10000*%=1960元2、加速折旧法（AD :在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。双倍余额递减法（DDB）:年折旧率=2/折旧年限*100%年折旧额二固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率=2/5*100% = 140%1 年折旧额=10000*40%=4000元2 年折旧额=（10000-4000 ） *40%=2400
12、元3 年折旧额=（6000-2400）*40%=1440 元 从第四年起改按直线法计算折旧4 、5 年折旧额=（00-1440-200）/2=980 元年数总和法（SQY）：年折旧率二 尚可使用年限/预计使用年限折数总和X 100%年折旧额二（固定资产原值-预计净残值）X年折旧率举例计算：1年折旧率二5/ （1+2+3+4+5 *100%= %1年折旧额=（10000-200） *%=元年份年折旧率年折旧额1%2%4%5%*加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也较为有利（早期折旧费高, 企业利润降低，缴纳税金降低）。三、其他现值（PV）: PV=4000*+=994
13、4净现值（NPV ： NPV=6000*+-25000=-6672价值分析（VA） : V（价值）=F（功能）/C（成本）运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务AD:工作数量（活动范围）/生产率Slope:（压缩成本-正常成本）/ （压缩时间-正常时间）；如果小于0,随着项目/任务计划时间的减少， 成本上升。收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过1,收益大于成本）。内部收益率（IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。3项目采购管理一、合同类型：佣金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的
14、成本之后所增加的酬金，可以理解为卖方所实现的毛利 润（Profit ）.激励（Incentives ）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约方从对方关心的 角度思考。1、固定价合同（FP）固定总价或者总包合同（FFR :卖方承担最高的风险，注重控制成本，获利可能性达到最大。 固定总价加激励合同（FPIF）:在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。举例：合同的目标成本20000,目标费用2000,风险分担比率70： 30,最高价24000。如果发生为 情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：情况 1:买方支付总价：1600
15、0+2000+ （20000-16000） *30% 19200卖方的佣金：=3200情况2:买方支付总价：只支付最高价 24000,因为实际成本25000高于最高价24000.卖方的佣金：24000-25000 = -1000.2、成本报销（CR）成本加激励费合同（CPIF）:合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通常以实际成本与预期成 本之间的差异计量。举例：合同的估计成本20000,费用2000,风险分担比率70: 30。如果发生为情况1:实际成本16000. 情况2:实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：情况 1:买方支付总价：16000+2000+ （20000-16000） *30% 1
