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1、如何培训及激励销售人员 商场如战场，销售队伍就是企业占据市场的先头部队。而做为这只先头部队的核心销售经理们更是责任重大，因为这只先头部队是否能够发挥其作用，是否具备较高的战斗力并在市场上攻城略地，关键是看销售经理能否通过科学的管理方式有效的提高销售队伍的作战实力和水平。今日我们所要探讨是一名销售经理如何培训与激励销售队伍。 问题：首先我们来看看几个问题：为什么我们做经理的，对下属的推断总是频频走眼？为什么很多语重心长的话语，到了下属那里，都成了耳边风？为什么对很多管理措施，某些销售人员反复培训但收获甚微？ 以上这些问题，或多或少我们经理在工作遇到过，其实这些问题的存在都与我们销售经理评价下属的
2、方式方法有关！因此下来让我们看看应当如何评价销售人员及评价后的相关措施 第一章 销售人员的在岗评价 11 本章重点 在这一单元里我们主要关注一下3方面的内容： 评价销售代表时的常见问题 针对一线销售代表的三维度评价法 评价后的典型策略 12评价销售代表时的常见问题 在刚起先我们所说的那些问题，可能常常困扰着我们的经理们。其缘由是是我们对下属销售代表的推断失误，从而导致了对下属销售代表的管理动作，比如培训、加强管理限制、激励等，没有足够的针对性，于是造成了对牛弹琴。 比如，某个业务员，明明是动力性不足，但此时却对其加强管理限制；某个下属明明是基础素养相差太远，公司却还在反复地培训和激励 为什么我
3、们做经理的会对下属的推断产生失误呢？主要由于以下四个方面的缘由： 1)只看业绩 一票推翻 业绩当然是销售人员实力的重要体现，就像学生的考试成果一样。可是，业绩能够成为我们推断下属业务代表的唯一标准吗？ 落实奖惩制度，与业绩干脆挂钩，这样做确定无可厚非。可是对一个业务代表的推断，仅仅通过业绩就很简洁走偏。对一个业务代表的价值和潜质的推断，是须要多角度、长时间的！不但要看其业绩，还要看销售人员如何达到其业绩。所以要重结果，还要重过程；要重行为，还要重长期行为导向。否则，我们就会简洁培育出有业绩没看法的销售人员。 2）评价时忘了组织的目标 与刚才的“业绩一票推翻”相反，有的销售经理推断下属时，只看对
4、方是否卖力而忽视了对方的综合实力基础。这种经理很简洁被对方所谓的“工作主动性”和“团队归属感”所“迷惑”，全然遗忘了销售部的目标是实现公司近期与长远的业绩。 3）对人推断心情化 有些销售经理推断业务代表的标准是这些业务代表的行为方式或习惯是否与自己的一样。假如一样，就觉得这个人合适，有发展，能干许久；假如不一样，甚至相反，就对自己说：这个人不行，太傲，不好限制，确定干不许久，晚走不如早走！”等等，从而匆忙下结论 4）因不自信而导致评价扭曲 这个问题的产生，与我们销售经理的自信和角色认知很有关系。充溢自信的经理，会放手让有潜力的业务代表发展，同时对自己的角色认知精确，不把自己等同于一个“销售能手
5、”的销售经理，也不会对下属将来是否在销售潜质方面超过自己而有所顾忌。 1.3 针对一线销售代表的三维度评价法要正确地评价一个销售人员并不是一件简洁的事，下面介绍一种从人员测评中发展演化而来的针对销售人员的评价方法，即三维度评价法。三维度评价法主要从以下三个角度来评价：第一，评价销售人员的特性因素，就是看特性是否合适所从事的销售工作；其次，评价销售人员的动力性因素，是看工作是否主动、主动；第三，评价销售人员的实力性因素，是看业务技能是否能够达到销售岗位所应达到的要求。 1.3.1 特性因素在三维度的评价中，特性因素是最重要的，也是最难以培育的。销售人员应具备的特性特点：自信：自信是销售人员应当具
6、备的特别重要的一个特点。自信的销售人员信任自己可以做好销售，可以取得好收入，可以成为销售冠军，即使做得不好，他们也不会怀疑自己的实力，而会仔细地找寻失败的缘由。同等意识：一个好的销售人员，他发自内心地认为，自己与客户是同等的，这种同等意识是与生俱来的。有了这种同等意识，客户购买了公司的产品以后，销售人员就会觉得心安理得。销售人员会认为，客户买我的产品是因为我的产品具有有点，我的产品具有很好的售后服务客户的货币与产品是等价的交换。而有些销售代表，他会在潜意识里觉得比客户低一等，客户购买他的产品，是看得起他。这样的销售人员，签到单子会认为自己是天底下最幸运的人，而面对挫折与失败，就会很快陷入自暴自
7、弃的泥潭。漠视挫折：挫折失败，对于销售人员来说，简直是习以为常，一帆风顺的订单很少有。因此，对于一个销售人员来说，漠视挫折的特性是特别重要的。好的销售人员遭遇挫折后，能够很快地调整过来，接着努力。特性状态不佳的销售人员一旦遭遇挫折，就心灰意冷，低落的心情要持续很久，须要很长的时间调整。这对于从事销售工作是特别不利的。好争输赢：胜利的销售人员还要具有好争输赢的特性。具有好争输赢特性的销售人员永不言败，在遇到挫折时，他不甘心失败，会想尽各种方法把业务做好。这种人也喜爱与自己的同事在业绩、待遇、荣誉等方面进行比较，在各方面总是想超过别人。好争输赢，对于销售人员来说，是一种主动心理状态。 1.3.2特
8、性不适合销售的四类人有四类人，其性格特点不太适合从事x销售工作：艺术家般的伤感：伤感、抑郁性人、心情始终过分低落。表现特点是压抑，郁郁寡欢，多愁善感，终日不露笑容，常把一些小事的得失或自己的小过失看得很严峻，并为此耿耿于怀、苦恼不已。过分愁闷的人常常自认为是世界上最不幸的人。林黛玉就是抑郁型人格的典型代表。这种特性的销售人员遇到挫折后，成天特别的消沉。过分抑郁的特性，对销售工作特别不利。 精灵般的敏感：过分敏感型的人，在于人交往中，往往会拿出全部热忱，但受挫时又简洁消沉、悲观。这种人对环境过分敏感，客户的一个小动作，对他的损害都会很大。嬉皮士般的不负责任：此类性格的人做任何事情都是凭爱好。有爱
9、好的时候，活干得特别不错，可当心情低落或爱好转移的时候，工作就糟得一塌糊涂。并且此类员工平常最大的毛病就是丢三落四，不是遗忘名片就是带错方案，你作为经理指责他，他也特别认可是自己的错，并保证下次改正，可没过多久，；老毛病就又犯了。没落贵族般的心理落差：有此种性格的人，自认高出他人一等，从潜意识上瞧不起别人，也瞧不起客户，平常工作体现出的特点就是“不耐烦”，表现为苦恼、焦躁、易怒、常常埋怨，严峻的还会失控而向别人挑衅。这种类型的人在面对客户是总有这样的一种想法：“行就行，不买就拉倒！”他们严峻缺乏对客户的耐性和理解，很难赢得客户的信任。 1.3.3 动力性因素动力性因素其实就是指销售人员对待工作
10、的看法，这种看法通常分为四个等级：主动：销售人员的工作状态主动主动，是指其工作热忱很高，不须要销售经理的督促或强制，销售人员能够主动主动地工作。例如销售人员在打电话、发传真、与客户沟通、参与例会、业务培训等方面都不须要经理的督促或事后检查，主动地员工能够主动地进行自我管理。随机：随机是仅次于主动的工作状态，销售人员的工作随业绩的好坏而时好时坏。这个月单子很顺、业绩突出时，销售人员的工作心情就会高涨；相反，业绩作差了，销售人员就像霜打的茄子，无精打采，须要经理的调整才能比较好的进入工作状态。懒散：销售人员懒散的工作表现是：即便经理督促劝导，他还是成天无精打采，似乎没有什么东西可以刺激他，只有不得
11、已时才工作，即使打电话也是懒洋洋的，恨不得抓紧谈完挂断。懒散的状态并非不行调整，销售人员周期性的乏累或者是什么工作之外的事情严峻影响了这名员工的心情，这些因素，都有可能导致销售人员进入懒散的状态。抵触：抵触的工作状态是指员工发自内心的厌烦销售工作，他之所以当时选择这个岗位，可能是因为不了解惑是无奈之举。产生抵触的缘由，最多的是来自于特性不符，除此之外，销售人员对公司有本质上的不同看法，或者是与管理者又比较深的过节等，都有可能产生对销售工作的严峻抵触。 1.3.4实力性因素评价销售人员的实力可以从三个方面进行：学问、技能和习惯。学问产品学问：销售人员应当驾驭的产品学问主要包括如下方面：产品的型号
12、，产品的组合，产品在什么状况下适用，产品能给客户带来什么利益等。客户学问：客户学问是指销售人员是否了解客户，了解到什么程度；销售人员对客户的了解是来自于实践的视察，还是来自于想象揣测。市场学问：对市场的了解是指销售人员对市场动态的了解，尤其是对竞争对手的了解，例如了解竞争对手的产品系列、产品特点、价格策略、服务方式等，这些都是业务代表所必备的市场学问。技能沟通：沟通技能是销售人员特别重要的一种技能，包括与领导、同事和客户的沟通，尤其是与客户的沟通技能是一个合格业务技能体系中的重点。呈现利益：呈现利益是指销售人员如何有效地把公司产品或者服务的利益呈现给客户。值得留意的是，在呈现利益时，并不是简洁
13、地说公司的产品便宜、公司的产品特殊适合客户，而是确定要有实力说清晰公司产品对客户的详细利益。推断：客户推断实力是指销售人员能够很快推断客户类型的实力。比如，作为一个合格的业务代表，应当能很快地作出推断，那些客户是有钱但缺少购买意愿的？那些事没钱但是购买意愿较强的？哪些是既有钱又有购买意愿的？哪些是没钱也很难开发其购买意愿的？销售人员应当具有这些基本的推断实力，这样才能大大提升业务效率，否则就会因用错了力而耽搁订单达成的时间。促单：促单是指推动客户下决心购买公司产品的实力，或者是投标运作这个阶段的运作实力，对销售人员来说，这种实力也是至关重要的。对于两个在其他方面差技能不多的业务代表，但是谁的促
14、单的实力强一点，谁的业绩就高一点，尤其在以效率为导向的销售团队中，谁的促单实力高，谁的销售业绩就好。 习惯习惯，是指销售人员在平常的业务活动中养成的、与客户打交道的方式或常规攻单的行为模式。销售人员的行为习惯，可以从如下四个方面来看：次数水平：例如销售人员出去探望客户的次数水平，或者是销售人员与客户通电话的频度水平。攻单方向：是指销售代表是习惯从客户的下层起先攻单，还是习惯与高层探望谈话内容：比如，销售代表在与客户打交道的时候，是习惯于一上来就卖产品，还是先了解客户的需求，然后再推销其产品。工作安排：是指在销售人员在客户推销过程中，销售人员的安排性表现，是否习惯于安排，是否忠实于目标。 1.3
15、.5评价后的典型策略在对一个销售人员进行了实力、动力和特性评价之后，一般对于我们销售经理，有四种策略可以选择：培训：针对销售人员的评价结果，对其进行系统的或有针对性的培训辅导。例如通过分析评价，发觉某个业务员的特性特别适合做销售，具有自信和好胜心理，动力性因素也不错，工作主动主动，但是实力性因素中的沟通实力比较欠缺。于是，我们就可以有针对性培训该业务员的客户沟通实力。激励：假如销售人员的特性和实力都很好，只是动力不够，那么就应当对其进行激励视察：假如销售人员的工作状态时好时坏，而且公司对他的驾驭也不是很清晰，这种状况下就应当对其进行进一步视察。调整：在万不得已的状况下，公司就必需调整，或是调岗
16、或是辞退。一般销售经理在以下三种状况下，建议对销售人员进行调整： 1特性不合适 2实力基础太差 3抵触销售工作 第2章 系统培训销售队伍的“四个冲程” 21销售队伍训练中的常见问题 销售队伍训练中常见的六个问题： o 无培训体系：销售队伍训练常见的第一个问题是没有培训体系作为依托。也就是说，企业本身没有形成系统的培训体系，当销售人员进来以后，当然就无法进行系统培训，销售人员也只好在本身技能对产品的理解等半生不熟的状况下“单飞”。而且销售经理更应当清晰，即使公司有专业的培训部门，但很多的培训仍旧长期存在于本部门内部的，销售经理的一个重要责任是培育下属的提高。 o 经理忙于事务，被动应付：销售队伍训练常见的其次个问题是经理忙于事务，对于队伍的培育只能是被动应付。这一点充分的说明白经理对培训相识的不够，没有把培训纳入自己管理视野中，培训成为一时救急的方法。没有长远的眼光看培训对销售队伍成展的作用，那么销售队伍的整体成展速度必将难以持续。 o 不讲求必要的方式方法：培训要想快速达到预期的效果，那么培训的方式尤为重要。假如培训的方式部队，培训的效
