全国人力二级(专业技能)试题.docx

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1、全国人力二级(专业技术)试题人力二级（专业技术）总分： 100一、文字题（共 4 题，共 64分）1、简要说明职业安全卫生估量的编制审察程序。(14 分)2、简要说明提取要点绩效指标的程序和步骤。(15 分)3、在面试的推行过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？(15 分)4、 HS 是一家拥有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001 年爆发性增添，企业销售规模增添迅速， 在 2002 年到 2005年之间， 销售收入从16 亿增添到 30 亿左右， 成为行业内当先品牌。

2、 可是，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不一样种类岗位的薪资制度。比方，（ 1）职能部门采用的是以岗位薪资为主导的薪资制度，即在每个月发放的薪资中，岗位薪资约占80，绩效薪资占 20左右；（ 2）技术部门推行的是组合薪资制，它由基本薪资、 岗位薪资和项目奖金三部分组成； （ 3）车间工人采用的是计件薪资加奖金的薪资制度。随着企业发展，高学历、高素质的职工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技术和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注薪资制度的改革问题，并考虑在企业推行技术

3、薪资制度的可能性，试图经过成立技术和能力薪资系统，调动职工提升个人能力素质的主动性，进而促进学习型组织的成立。请结合本事例，说明企业推行技术薪资制应该注意哪些问题？(20分 )二、综合题（共 2 题，共 36分）5、K（中国）企业深刻地认识到：先进的管理只有依赖优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要路子。 18 年来，该企业已经累计培训职工20 万人次，基本培训资本投入高出 2.4 亿元。 作为世界最大的餐饮连锁企业，该企业不但给中国带来了异国风味的美味食品， 上万个就业机遇， 还供应了一套崭新的拥有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新职工踏进企业大门的那一刻起，企业就依照未

4、来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划， 而且设计了多方面、 多层次的培训开发课程。比方，新进企业的每个餐厅服务员， 都会有一个平均 200 小时的“新职工培训计划”；餐厅管理人员不仅需学习入门的分区管理手册， 还要接受企业的高级知识技术培训，并会被送往外国察看进修，接受新观念以开拓思路； 由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，企业会安排其参加各种有趣的竞赛和活动， 如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机遇沟通学习， 同时也拥有高昂积极向上的风范。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位技能培训、分区管理技巧致使高级知识技术培训，该企业设计的每项课程都拥

5、有很强的针对性，进而起到事半功倍的作用。餐厅是 K（中国）企业的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该企业人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996 年，企业特地成立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名该企业餐厅管理人员供应上千次的培训课程。是他们从一个丝绝不认识餐饮行业，不认识餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中， / 企业供应的不一样培训课程以及度身订制的长远规划功不能没。请您结合本事例， 回答以下问题： (18 分)（1） K（中国）企业的职工培训开发系统拥有

6、哪些特点？(10 分 )（2） K（中国）企业的职工培训制度对我们有哪些启示？(8 分 )6、LHB企业是一家国际食品和家庭及个人卫生用品企业，该企业在21 世纪初完好进行了重组。在过去，该企业是高度分权化的，各国的子企业均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该企业开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15 个董事素来独揽着企业的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的灵便性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能获得发挥，能培养各种人才。可是

7、，矩阵制的缺点是成员地址不固定，有临时看法，有时责任心不够强；职工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，进而对战略领导造成了损害”的内部报告也表示企业的组织结构存在必然的问题。可是， 2001 年启动的“优秀绩效塑造计划”带来了企业结构的实质性改变。该计划取销了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会， 由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12 位负有明确盈利责任的业务企业总裁， 后者在特定地区对其管理的产品利润负有完好的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是

8、业务企业的直接责任。在这种正式结构调整此后， 国际协调是由好多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责推行，其领导责任平时归属于中心的专家而不是H 国也许 B 国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。同时， 职能网络也睁开一系列计划以便就一些要点问题，如录取和组织效能， 实现全球协调。 所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。 可否参加这种协调在很大程度上是由业务企业而非企业总部确定并资助的， 这里所谓的企业网络组织， 是指以某一拥有核心能力的组织为中心，利用必然的手段，针对必然的

9、目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织集体。 在这个组织集体中， 每个组织作为网络组织集体的成员，又是相对独立的， 经过长远契约和相信， 与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外面环境。网络型组织结构拥有以下重要特点：极大的灵便性、 虚拟性、动向协作性、组织柔性、信息交互性、无界线性、多元化和结构的扁平化。请结合本事例，回答以下问题：(18 分)（1）推行新的组织改革计划后，该企业组织结构发生了哪些新的变化？(10分 )（2）该企业顺利完成了组织结构的改革，对我们有哪些重要的启示？(8 分 )1005- 全国 - 人

10、力二级（专业技术）总分： 100一、文字题（共4 题，共 64 分）1、【考点】职业安全卫生估量编制审察程序答案： 职业安全卫生估量编制审察程序： （1）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的整体目标和任务， 并应提前下达到中层和基层单位； （ 2）劳动安全卫生管理职能部门依照企业整体目标的要求拟定详尽目标， 提出本单位的自编估量； （3）自编估量在部门内部协调平衡，上报企业估量委员会； （ 4）企业估量委员会经过审察、协调平衡，汇总成为企业全面估量，并应在估量期前下达相关部门执行； （ 5）编制花销估量；（6）编制直接人工估量； （ 7）依照企业管理花销估量表、 制造花销估量表及产品制造

11、成本估量表的相关估量项目对职业安全卫生估量进行审察。2、【考点】提取要点绩效指标的程序和步骤（能力要求）答案：提取要点绩效指标的程序和步骤，主要有：（ 1）利用客户关系图解析工作产出采用客户关系图的方式界定某一团队和职工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估。（ 2）提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标此后，应该运用 SMART方法提取要点绩效考评指标。（3）依照提取的要点指标设定考评标准一般来说， 考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应该达到什么样的水平。在正确地界定了绩效指标此后，正确设

12、定绩效考评标准。（ 4）审察要点绩效指标和标准审察要点绩效指标的要点包括：工作产出可否为最后产品。多个考评者对同一个绩效指标和标准进行议论，其结果可否拥有可靠性和正确性。要点绩效考评指标的总和可否能够讲解被考评者 80以上的工作目标。要点绩效指标和考评标准可否拥有可操作性。要点绩效指标的考评标准可否预留出能够超越的空间。（ 5）更正和完满要点绩效指标和标准要点绩效指标和考评标准初步设定此后， 还需要对团队和职工个体的绩效管理活动进行追踪检查， 以进一步对要点绩效指标标准系统进行补充、 更正， 不断提升要点绩效指标系统的科学性、可行性和正确性。3、【考点】面试的基本程序（能力要求）答案：面试的推

13、行过程一般包括 5 个阶段：关系成立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。 每个阶段都有各自不一样的任务， 在不一样的阶段中， 采用的面试题目种类也有所不一样。（ 1）关系成立阶段在这一阶段，面试考官应从应聘者能够预料到的问题开始提问，如工作经历、文化程度等，以除掉应聘者的紧张情绪，创立轻松、友好的气氛，为下一步的面试沟通做好准备。 （ 2）导入阶段在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目， 如让应聘者介绍一下自己的经历、 自己过去的工作等， 以进一步缓解应聘者的紧张情绪， 为进一步的面试做准备。 （ 3）核心阶段在这一阶段，面试考官平时要求应聘者表达一些关于

14、核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出议论，为最后的录取决策供应重要的依照。（4）确认阶段在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（5）结束阶段在面试结束从前， 面试考官完成了所有预计的提问此后，应该给应聘者一个机遇，咨询应聘者可否还有问题要问，可否还有什么事项需要加以补充说明。不论录取还是不录取， 均应在友好的气氛中结束面试。若是对某一对象可否录取有分歧建议时，不用急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。4、【主考点】薪酬制度种类（知识要求）【副考点】薪酬制度设计的内容和方法（知识要求）答案：（ 1）第一，应该明确技术薪资制的特点、种类及其适用范围