《一位总经理的辞职信及回信样本.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一位总经理的辞职信及回信样本.doc（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、一位总经理辞职信这是一封真实辞职信，其中酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人均有似曾相识感觉。咱们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善国内职业经理人制度做更多思考研究。为了维护关于方面权益，避免不必要麻烦，在刊发时隐去了老板姓名以及当事公司名称，作者也以笔名签名。某些标题做了技术解决。编者L 总：您好!今天，当我不得不怀着复杂心情提笔时，心中布满了感触和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月样子，其间酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经获得了咱们公司历史最佳业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多是沉重和反思。一、反思走入公司决策1. 是由于因素接受了任命
2、，而非由于目我迈出第一步就错了当时通过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周调研，呈交管理诊断报告后我选取了放弃。两天后您亲自开车到我家，并且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让她们每个人签了 “军令状”，如果某一天由于新任领导管理需要，对她们进行调节或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;尚有一点是我私心大学毕业二十年始终在外漂泊，中华人民共和国人有个叶落归根情结，而咱们公司正好在老家，种种复杂因素让我接受了这份任命。问题恰恰出在这里：是由于因素接受了任命，而非由
3、于目 我迈出第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，特别在您没有足够思想准备状况下，就匆忙引进了一种总经理。进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过度注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您诚心再一次打动了我，是啊，来时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工渴望、管理现状也确需引进外聘高管;我同样也失败不起，作为从业近年职业经理，更不乐意容易看到自己失败。2. 您需要不是总经理，而是一种总经理助理或者执行副总公司发展之初，老板重要管理方式是靠人治。当公司十几、几十个人时候，公司所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人时候，自己那双眼睛已经远远不
4、够用了，自己所到之处满眼都是问题，并且说个十遍八遍都不论用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我目不但由于自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来老臣已跟不上自己思路及公司形势，还但愿借她人之手革除组织痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼朱元璋似领导。今天看来，咱们双方定位就没有从主线上获得一致。您是想透过一种外聘高管把自己管理思路贯彻下去，您需要不是总经理，而是一种总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一种总经理名头，尽管您对此始终讳莫如深。但咱们配合最大问题在于，老板您但愿透过一种职业经理去变化下边时，却没故意识到系统问题根源大多余在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本
5、逐末;反之，试图变化老板结局，往往注定失败是自己。因而，咱们公司招聘高管，必要在您结识并接受变化自己时候。二、反思战略思路配合一种公司战略要统领全局，是公司发展之大纲。战略是基于公司使命基本上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源成果。公司不同发展阶段需要配合不同战略。1.今天成功经验，有也许是明天失败根源先看一下咱们公司某些运营指标和问卷调查数据：(1)几种重要运营指标： 年销售额较上年增长-10.7%， 年增长率为 2.3%; 质量方面： 年配套产品退货率为 13.8%; 成本方面基本变化不大; 交货期没有记录数据。(2)下面是摘录某些调查问卷、访谈和文献记录数据： 理解
6、公司战略规划员工占比：3.8%; 认同公司而留下占比：5.1%; 员工公平满意度：29.4%; 越级指挥普遍性：74.5%; 文献执行率：13.4%。近几年业绩徘徊因素全在这里：运营指标是成果，问卷调查数据是因素。您对诊断报告是认同，咱们也不止一次沟通过，公司由迅速增长变成停滞不前，已经阐明公司发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁当前公司效益还好，市场还给咱们喘息机会，应尽快把工作重心放到规范基本管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素制约，在质量、交期无法彻底保障状况下，咱们供货越多风险越大，等到咱们品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!事实上，在我进公司不久，您重新调节了 年年
7、度目的。这个目的是在前三年业绩徘徊状况下，销售额增长 32.8%。回顾一下咱们公司发展历史，咱们公司发展，得力于老板您敏锐市场洞察力和广泛社会资源，咱们是在行业竞争力极其弱小状况下，借火爆行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来，咱们赖以成功增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看公司发展阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来。今天成功经验，有也许是明天失败根源。2.老板格局决定一种公司战略，有什么样战略就会有什么样公司我曾在竞争比较激烈行业做过，深刻理解残酷市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，虽然跟普通竞争状况行业
8、相比，咱们生存都是问题。今天汽配行业竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但咱们思维尚未从主线上转变。涉及您在内众多元老对此不觉得然，公司为了迅速赚钱难道还错了吗?要这样说，那咱们孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选取上大学?上大学不但不赚钱，每年还要耗费上万元!也许咱们思路相悖因素在于，在老板您眼里，公司从无到有，是自己一点一滴心血结晶，您对待公司更像是对待自己孩子，特别随着规模发展，对公司命运担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策风险评估和选取上，倾向于经验避免失败。但我始终在想，当行业形势迅速逆转后，咱们怎么办?咱们核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?咱们都没有优势可
9、言!老板格局决定一种公司战略，有什么样战略就会有什么样公司!三、反思对下工作推动一种公司成功 80%在于执行力，先进执行力可以弥补和发现战略失误。而在咱们公司有一种很奇怪现象，同一件事情，不同人安排会浮现大相径庭成果。下面从公司最基本几种方面，分析一下咱们不能有效推动工作问题出在了哪里?1.只换一种包工头，想领着本来一帮盖草房泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议一种公司，组织构造拟定要服从于公司整体战略，然后依照公司发展需要进行岗位分析，进而把适当人员选拔到适当岗位。而在咱们公司，核心权力层都是跟随您十年以上老部下，如果这不是问题，那您身边司机，陆续做了部门经理、副总经理时候，还感觉不出其中问题吗?感
10、恩方式有各种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任做法?固然，也许问题出在了由于待遇匹配了相应职位。建筑学中有一种很形象比喻：只换一种包工头，想领着本来一帮盖草房泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提高，要么服从统一指挥，可这在咱们公司却难以实现。2.老板不是救火队长在公司组织伦理管理上，您远没故意识到越级指挥对一种公司带来危害。您对公司情感是任何人无法比拟。您喜欢事必躬亲，对公司理解甚至哪个角落有个螺丝您都清晰;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者以为哪个地方需要调节，现场就调动起资源。效率倒是有了，但成果是连她们主管都不知情，原有筹划也被打乱。试想老板您担任了近年
11、“救火队长”，其成果是不是“火势”越来越大?问题也像您带手机同样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中问题，但您以为自己就这个脾气。3.一种个被架空主管，员工会服从她们管理吗?当层层都可以不服从安排，公司会是一种什么样局面人事权控制，将决定一种管理者权威。我曾做过两个不同类型公司总经理，虽不敢说获得过什么成就，但至少运做过她们品牌跃升至前几位。我非常清晰变革艰难限度，在千名员工中近 1/4 是夫妻复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”都不懂得。在咱们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调节过度艰难。生产系统内部一种车间主管任用上，依照其业绩已明显不适合，我建议其直接主管
12、予以调节，主管说自己早想调节，但此人是您不久前直接任命，强行调节会带来系列问题。我曾三次跟您沟通过，但最后成果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，她直接上级权威何在?部属有必要在乎她们吗?一种个被架空主管，员工会服从她们管理吗?当层层都可以不服从安排，公司会是一种什么样局面?您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合局面下，对这些阳奉阴违部属怎么办?4.法之不行，自上犯之让一种人执行不太乐意做事情时，只有两个办法：一种是通过沟通变化其观念，二是如果不执行意味着将浮现其紧张后果。在纪律规范过程中，为了有效履行公司一系列举措，我一方面实行了
13、某些赢得民心办法，然后草拟了公司基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前发布、负责人解决、部门领导违纪率排名、定期张榜发布等，同步为了有效推动，实行了检查和惩罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上大力支持，实际看到成果是，一路下来被罚几乎都是某些主管，尚有您倚重那些员工。公司纪律也随之浮现空前好转。但问题在后边，诸多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响公司效益吗?还不如把精力放到多生产一种配件上。在元老们眼里，她们就是把太阳叫出来公鸡，公司是她们拼死拼活挣来，人们拼来拼去拼到最后却突然发现一种陌生人仅凭那点所谓资历就在坐享其成，不
14、但高高地坐在她们头顶上，并且还要享有着她们为公司辛苦半生都无法企及待遇，内心会产生极端不平衡，恨屋及乌，自然对新履行某些政策极具抵触情绪。而更要命是您态度也随之开始动摇。其实我目在于给员工一种信息从当前起，凡是新颁布文献都会以此为例，以便为将来履行新管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是尚有公司文化建设与冲突，等等。以上种种问题，作为老板您心里也非常清晰，并且感受颇深，甚至对下面一种个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手问题一拖再拖。也许因素在于您承载了一种公司矛盾核心，既有自身理性和感性矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队
15、矛盾，尚有与外聘高管管理思路和文化冲突，还要面对各种矛盾平衡，不同力量博弈成果往往成了鉴定决策执行根据;而更深层因素在于，对新招来人，除了不放心外，潜意识里总但愿看到自己某种影子，既想管住她，按自己思路运作，又想让她干好。种种因素导致了牵而不放，或者收收放放。故此，公司变革必要在您痛下决心时候!四、反思如何对一种管理者评价： 咱们主线分歧在于，缺少统一价值评判原则管理中有一种很耐人寻味数字，一种组织对某人评价，如果 30%员工说好，50%员工不理解，20%员工说差，按说人无完人，这个人还是不错，事实上这种比例带来成果却是近 70%人以为这个人不怎么样。因素是影响切身利益那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而以为不错那些人是很少积极站出来纠正，最后，那些不明真相员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。当前我把任职期间与去年同一时期几种指标简朴对比一下：去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158 个，人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由本来总成品率 93.6%提高为 95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最佳记录。按说这些指标获得，不应当成为否认我系列办法理由，事实上，我错了!咱们对一种管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我懂得，您耳朵里每天塞满了各种各样
