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1、资生堂人力资源管理信息系统解析提起eHR管理模式，大家一定会联想到完全网络化的办公环境，畅通无阻的企业内部网、DDN专线连接，人手一台电脑，内部EMAIL系统，但是今天我们要讨论的这个案例中的资生堂丽源化妆品有限公司却没有如此优越的网络环境。他们没有DDN专线、没有人手一台电脑、没有内部EMAIL系统，但他们也可以通过Internet实现e HR管理模式。让我们一起来看看，也许这个案例会对我们国内的企业有一些启发。企业概况及网络条件日本资生堂是世界著名的化妆品公司，资生堂丽源化妆品有限公司是由日本资生堂和北京丽源化妆品公司于1992成立的合资公司。它在中国大陆拥有近二千名员工，分布于58个城市
2、和地区。其总部设在北京，下有经营管理本部、工厂本部和市场营销本部。市场营销本部下面分为北方区销售和南方区销售，在全国58个城市有销售机构，这些销售机构由在重点城市设立的19个办事处分别管理。资生堂主要是化妆品生产和销售型企业，其性质也决定了它分支机构众多、分布广泛，各分支机构主要从事销售工作，人员变化很大，对公司的人力资源管理带来很多困难。现有的网络条件是仅在北京总部有公司局域网，外地办事处均通过拨号接入公司总部局域网内。要在这样的条件下实现企业的集中化人力资源管理，所采用的HRMS系统必须从网络环境、运行效率、安全性、易维护性等几个方面加以考虑。应用方案在北京总部建立完全集中化的数据库,存放
3、公司全体员工的人力资源数据；在北京总部安装eHRsoft2000系统软件；各分支机构拨号上网，通过浏览器直接进入人力资源管理系统（无需安装任何客户端程序）；保证参与eHR管理工作的管理人员有独立的电脑，或用于资料输入的公用电脑。通过实施，系统将达到一些目标：总部人力资源部的管理人员进行各个功能模块的管理操作，包括人事管理工作的各个方面，如人事，休假，福利，薪资，绩效评估（员工评价），考勤及辅助功能模块。各办事处负责人和部门部长进行日常的管理流程及最新资料的更新，如管理所辖部门或地区的人员进出、人事资料、考勤、评估等，同时在系统中通过不同的权限设置实现二级审批流程。eHR管理流程（以业绩评估为例
4、）在资生堂，部门需每月给每一位员工作出客观、公正的评价，它是员工半年评价、年终评价、升级升职、合同签定与否的重要基础资料。针对其员工评价的管理规定而设计的e HR管理流程及规定如下：1、录入人：部门经理、办事处负责人或指定输入员2、录入时间：每月规定的时间进行3、一级审批人：经营管理本部及工厂本部各部门经理、市场营销本部北方地区负责人/南方地区负责人4、一级审批时间：每月规定的时间进行5、二级审批人：经营管理本部部长、工厂本部部长、市场营销本部部长6、二级审批时间：每月规定的时间进行北京本部有局域网，因此使用者可以随时进入e HR系统进行相关的操作，外地办事处采用拨号的方式进入公司e HR的系
5、统。资生堂为全国各地的办事处上网专门设立了一个拨号服务器，现在通过该服务器使外地办事处的人员可以方便地使用e HR系统。每个操作人员和审批人员的所有工作都是在浏览器端直接进行的，根据权限设定区分和控制每个人员的操作权限和操作对象范围。通过网络，加密数据可直接提交到后台数据库。人事部人员可以随时获取最新的各种人事信息。按照上述的权限区分和时间段划分的方式解决了不能随时在线沟通的问题，利用有限的资源达到了比较理想的效果。 使用效果由于资生堂合资的中日双方都对此次e HRMS的选型工作十分重视和谨慎。因此为这个项目花了很长时间做前期的市场调查。他们表示选择一套HR系统不仅要考虑它的功能性、稳定性、安
6、全性、扩展性等各方面的因素，也需要考虑供应商实施e HR系统的经验、自身技术力量是以及售后服务体系等综合因素。由于企业领导层对实施HRMS系统的重视，为该项目的顺利实施提供了充分的保障。资生堂选用万古科技的e HR soft 2000是一套比较成熟的e HR管理系统。万古科技也结合资生堂的管理特色和现有的网络条件，提出了“为人力资源部的管理人员提供的专业HR管理工具，为直线经理提供便捷的流程管理平台”的解决方案。这一解决方案得到了资生堂的认可。以前由于没有使用电子化的管理手段，资生堂对全国各地销售机构的各项管理如人事资料、评估、考勤等都是通过书面或邮件进行传递的。这样做根本不能保证数据的准确性
7、、即时性、唯一性。有时因为数据的延误还会影响总部每月的薪资计算。总部没有实时而完整的人力资源信息，也就无法对其企业内部的人力资源状况进行必要的统计和分析。e HR soft2000系统的使用不仅实现了企业人力资源信息统一的流程化管理，也极大提高了人力资源部和各直线经理的工作效率。例如，各分支机构聘用新员工后，在录入个人信息后其相应的福利政策，薪资等级和休假政策就会全部自动生成。薪资子系统为资生堂58个分支机构设定了58套不同的薪资福利政策。其人事信息、绩效考核的结果、考勤的记录等资料都自动与薪资系统相连。系统高度集成的后台处理，使以前近半个月的工作在一天内就可完成。 e HR soft2000
8、自身强大的报表功能以及与财务系统的高度兼容，也为人力资源管理融入企业整体管理之中提供了理想的解决方案。此次资生堂在全国范围内引进e HR人力资源管理系统，使企业通过e HR soft2000系统拥有了一个及时、准确、完整的企业人力资源数据库和网上管理流程（HR Management Flow on Web），为企业实现战略性人力资源管理奠定了良好的基础中国联通人力资源管理信息系统建设案例作者：佚名来源：支点网时间：2008-5-29 17:23:20 责任编辑：曹瑜一、中国联通人力资源管理信息系统建设背景中国联通有限公司成立于1994年7月19日，是我国深化电信体制改革、打破垄断的产物。中国联
9、通拥有世界第三大移动用户群和世界第二大CDMA用户群。公司以超过2200亿的总资产和近800亿的主营业务收入，跻身我国主要电信运营企业和中央直属的53户特大型重点骨干企业的行列。先后在纽约(2000年6月)、香港(2000年6月)和上海(2002年10月)上市。用户市场占有率35%；电信市场收入占有率14.5%。是唯一一家在三地上市的央企和唯一的综合电信运营商。近年来中国集团型企业迅猛发展，在日趋激烈的市场竞争环境推动下，人力资本的竞争逐渐成为企业竞争核心因素，对人力资源的管理和有效使用也成为企业核心竞争力之一，因此，国资委对国有重要骨干企业人力资源信息化建设有明确的要求；同时，作为海外上市公
10、司，为有效控制风险，加强企业内控管理，国有大型集团企业的内控建设也是中国联通面临的核心问题之一。从现实经营角度出发，中国联通作为中国四大电信运营商之一，也同样面临着严峻的市场考验，为了顺应市场变革、实现公司战略发展蓝图，人力资源信息化的建设也被提上了重要日程。中国联通在信息化建设过程中做了很好的尝试，联通总部和部分省分公司均在人力资源管理系统建设方面做了一定的积累，但是由于缺乏统一规划，总部及分公司现有系统的功能很不完善，信息仍然停留在各自系统中，未实现资源共享。例：从联通总部层面出现人力资源管理无法统计企业到底有多少人，岗位分布情况到底如何，无法支撑快速发展的企业人力资源需要。公司按照分类管
11、理、逐级负责的原则实施人员管理，在信息共享、业务流程规范、信息分析上报及其有效利用方面缺乏及时、准确的沟通渠道，人力资源信息、人工成本信息和公司财务信息之间存在明显的信息不对称。总部与省级分公司、子公司人力资源管理绝大部分工作的数据及流程处理仍采用手工方式，有限的系统也只能提供录入、查询的功能，缺乏一个全面、准确的人力资源基础信息平台，严重制约了工作效率和质量的进一步提高。例：没有准确和实时的数据支撑，无法监督和指导各级管理人员进行更好的管理，进而无法对企业进行决策支持。面对上述问题，中国联通迫切需要尽快建成数据统一、功能明确、性能可靠且具有先进技术水准的e-HR系统。二、中国联通e-HR项目
12、特点1、项目总体目标立足于中国联通有限公司人力资源管理信息系统建设规划，结合对集团企业人力资源管理信息化的理解，中国联通人力资源管理信息系统的目标分解如下：数据统一、决策支持建成中国联通各省、地市人事信息系统全面贯通、集中管理的唯一数据平台，保证数据的完整性、准确性、真实性和更新的及时性。纵向管理、高效便捷实现公司人力资源管理上下一条主线，提高人力资源管理人员的工作效率，使他们从烦琐的行政事务中解脱出来，更加专注人力资源战略性管理工作。规范流程、优化管理实现人力资源管理工作流转自动化、业务流程规范化、管理工作系统化，引进国内外先进的人力资源管理理念并运用到系统中，将国内外最佳的业务实践与中国联
13、通的个性化需求相结合，提升人力资源管理水平。2、业务管理目标从全面人力资源管理应用的角度出发，中国联通明确提出人力资源管理信息系统的建设目标为：1)“为省分和地市搭建一个高质量的、操作流畅的信息平台”的项目定位，重视省及地市操作层的业务需求；2)坚持“业务流程驱动”。嵌入总部、省分、市分三级纵向贯通的基本流程，使系统具有持久生命力；3)实现“数对人头、发对工资，数据真实，有效管控”的建设目标；4)实现员工编制数、人工成本及薪酬总量的向下分解与管控，实现人工成本实发总量的自动生成与边界预警；5)规范全系统的人员基本信息项，规范全系统的薪酬、福利、保险项目设置，范围锁定；6)实现内部分配的网上核发
14、，该系统薪酬数据与财务数据有效对接；7)实现自主灵活的各类统计分析，实现面向管理层的信息展示与决策支持。3、项目建设原则中国联通有限公司在系统建设过程中提出并严格遵循了下述实施原则：整体规划、分步实施先实施组织、人员、薪酬管理等全国大集中的基础信息管理功能，再实施绩效考核、招聘、培训等专业应用管理功能；平滑推进、逐步提升(先固化、后优化)系统首先满足现有人力资源管理应用需求，在初期不对现有管理模式作过于激进和颠覆性的改变，平滑推进系统建设；应用为先，急用先建优先建设对于中国联通人力资源管理迫切需要解决的应用，对于所有需求排定优先级，根据实际应用需求迫切程度来逐步建设；保证共性、兼顾个性力求在如
15、组织架构、人员编制、岗位设置和薪酬发放等在合适的管理程度上规范统一，实现联通总部对管理的规范管理要求，同时允许分子公司在规范基础层次下进行有限度的个性化；技术整合、资源共享e-HR系统建设在技术上与MSS协同办公系统、门户系统、ERP财务等其他系统进行规范整合，避免系统之间信息交互不通畅或额外的集成费用；因此在系统存储、网络、网络管理平台和机房建设上实现资源有效共享和充分利用。三、项目的前期准备及整体进展从上述目标我们可以看出，中国联通有限公司人力资源管理信息化的建设有以下几个挑战：1、国内企业从来没有过超过10万人数据大集中应用案例和实践经验可供借鉴；2、应用规模广泛，涉及组织范围、人员范围复杂，国内没有成功企业供参考；3、系统建设涉及不同层级的组织机构，如何充分调动全国资源推动项目，国内没有成功样板供借鉴；因此，中国联通在慎重选择过程中经历了“过五关斩六将”的艰辛过程：项目准备阶段：(1)对主流软件产品企业应用实例调研，考察了国内外知名软件厂商的5家产品和他们服务过的10家企业代表；(2)多轮、广泛的技术交
