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1、关于企业文化的成因和本质的初探关于企业文化的成因和本质的初探的利润，加强了对工人的管理。这是一种愚蠢，野蛮的管理。资本家为了榨取更多的利润，采取延长劳动时间，加强劳动强度等手段，肆无忌惮地对他们进行残酷的剥削。在他们眼中，人只是一台机器，就如十八世纪启蒙主义思想家梅特所说的，人是自成完整系统的机器，人体是一架会自己发动自己的机器;一架永动机的活生生的模型。”它要比“最完善的动物再多几个齿轮，再多几个弹簧。” 马克思曾揭露过当时资年家的残酷剥削，由于对于剩余劳动的狠样的贪欲，不仅突破了劳动目的道德的最高限，并且突破了劳动的纯然生理的最高限。当时美国有一句流利的话:“一匹马要值200美元，招一个工
2、人侮天只需要五角美分。当时工人连牛马也不如，可见在这种中世纪一般的管理制度下，人只是起着“物”的作用，人只是一架会说话的机器而已。 20世纪初企业管理进入科学管理时代。泰罗从时间研究、动作研究，定额制定，以及规定标准的工具、材料、设备和标准的操作方法，使经验管理走上规范化，标准化的科学管理。无疑把管理升华为科学这是一次伟大的历史进步。 然而泰罗管理思想的重心仍然是物，它无视人在物质生产中的主体地位。他对于工人的看法是极端片而、错误的。他把金钱作为刺激工友积极性的唯一因索。在他的心日中，人是发现，由于在美国推出“科学管理”，使用相同的机器，美国工人的平均生产额要比英国高三倍。但是随着社会生产力进
3、一步发展，特别是新技术革命产生之后，科学管理的危机出现了。在本世纪末一场排山倒海、声势浩大的生产力大发展的浪潮面前，它显得软弱无力，束手无策。 首先，科学管理的骄傲一定额管理出现了危机。科学管理的基础是定额管理，而定额管理的重要内容是动作设计，即通过规定高度标准化的台理的加工动作和时间来规定工人的定额，工人的工资又与定额相联系，从而提高了工人的积极性。但是定额管理在科学技术已经真正成为生产力的今天显示了它的局限性。当今科学技术成为第一生产力，“知识就是力量”这句十七世纪培根提出的名言，在当今得到了最好的注解。然而知识来自于人的头脑，现在头脑己成为企业的生命。泰罗的“动作和时间”的研究，可以制定
4、体力劳动者而无法测定脑力劳动者的多余时间，更无法制订标准化的思维方法。泰罗那块测定体力劳动者定额的“码表”，在脑力革命的今天，失灵了，不准了！ 其次，流水线上的工人开始躁动起来。一方面，高技术必须有高情感。社会分工日益细化，使劳动者越来越成为机器的一个“零件”。单调重复的劳动常常使劳动者感到疲惫不堪。而另一方面，今天的劳动者已不是泰罗时代的劳动者。他们有较高的文化水平，对于流水线上简单劳动，只需经过短时期的培训，即可以适应。他们往往不愿为了一个简单的如拧紧一个螺丝帽之类的工作，而为老板卖命一辈子。现在美国每年有1/10的人变换_工种，其中1/3不止变动一次。英国至少有32%的人试图调换工种。
5、分工对于生产无疑是必要的，然而如何在分工日益化的今天，给流水线旁辛勤择作的劳动者带来乐趣，增添情感，却是在知识爆炸时代给流水线提出的新课题。 再其次，官僚等级制的大殿开始动摇。当代职工素质已非昔比，一方面职工的构成发生了很大的变化。1956年关国白领工人第次超过蓝领一L人。进入八十年代，白领工人与蓝领丁人之比达到了5：3.3。美国学者凯利估计，在九十年代美国掌握知识的劳动者占全部劳动者的60%。另一方面职工的文化水平有了普追的提高。如今的工人不再是简业的体力劳动者。 他们大多数具有较高的学历，因此当今的职工十分清楚自己的权利和价值，也十分清楚如何正确处理实际操作中的各种细节，反对每道工序，每个
6、操作都要服从于上级的指挥棒。他们仇视一切由上而下指挥一切的直线等级制，不愿使自己成为企业的一部“活机器”，任人摆布。他们有强烈的参与感。把这些具有强烈的白我价值的有文化的职工，拒之于企业管理之外，很难调动他们的积极性。因此以前的管理面临着一个严峻的挑战!现代企业应该产生一种强大的磁力，使一大群具有高度文化而又有强烈自我价值的职工，紧紧吸引在企业之中。 最后，集中划的理管模式，受到信息化，多元化的不断冲击。新技术革命在某种程度上是一场信碑以革命。由于计算机和信息技术的空前发展，个别人和个别利益集团很难长期控制信息。信息化的结果是多厄化。世界不再是一切均是统一规范的标准化。例如，消费者的需求出现了
7、多元化，需求心理不再是过去的“大家都买，我也要买”的认同需求，而是“大家都买，我就不买”的个性化需求。压滤机滤布厂家与之相适应，企业生产随之出现了多品种、少批量的趋势。当初科学管理的冉冉升起，与今天它的日益沦落，其源均出于生产力发展之必需。前者是由于生产力发展迅猛的要求，后者是生产力发展太迅猛的要求。管理与生产力的不相适应，表现为职工对旧管理模式的对立。早在第一次世界大战后不久，对工人“管、卡、压”的泰罗制已引起了工人们的广泛不满。他们用怠工和罢工与之相对抗。为此，不少明智的资产“本性懒惰，不愿工作，缺乏进草心和主动心的“经济人”。池们没有思考力、判断力、决策力和人性，鼠目寸光，只关心蝇头小利
8、。 共2页: 上一页12下一页附送：第 页 共 页关于企业文化的调研报告关于企业文化的调研报告客户”的价值取向看，产品竞争是由技术竞争力决定的，技术竞争力是由制度竞争力决定的，而制度无非是物化了的理念的存在形式。因此，可以说理念才是第一竞争力，谁拥有正确的、不断创新的理念，谁就具有最强的竞争力。企业文化的外围层是企业员工的行为模式。IBM和思科公司认为，员工行为模式是企业理念和价值观念的外在体现；员工队伍的素质、企业内部群体协作与配合，以及团队精神，成为企业活力的源头。在企业内，必须打破传统的等级制，大家是平等的，在此基础上，相互服务和支持。 企业文化是企业核心竞争力之一，企业学习力的竞争则是
9、重中之重。建立学习型组织和流程再造，是当今最前沿的管理理论。美国排名最前面的25家企业中，有80的企业都应用这一理论。而IBM、思科公司和英特尔都是应用这一理论的样板。通常说，企业间的竞争说到底是人才的竞争，实际上这个说法如果再进一步往深处说，应该是学习力的竞争，学习力对于企业来讲才是最重要的。 IBM和思科公司充分发挥网络作用，每个职工都有自己的网页，公司和员工可以随时通过网络沟通，从网上获得重要信息。公司还引导员工逐步做到工作学习化，学习工作化。员工可以在网上了解企业情况，找到自己所需的相关信息和知识。工作中可能遇到的各种各样的问题，可在网络里找到公司设计的情景题，有多种方案供选择。员工想
10、提高自己，随时可以上公司网页，进行自助培训，页面上有详细的培训步骤。而我国企业在网络建设上虽有奋起直追之势，许多大企业都先后建立了内部网络，一些大企业内部的一些子公司又建立了适合自己特点的局域网络，应该说是硬件基本具备，但在充分利用上还有一定差距，必须抓紧调整思路，在运用上下功夫。 具有团队精神是企业获得巨大成功的基础条件。IBM和思科公司推行契约式管理，为高级人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以“与员工共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力。他们强调“客户、员工、股东”三满意，在实现“客户利益最大化”同时，实现公司利益与员工利益“无缝对接”，极大地激发了员
11、工的积极性和创造力。 应该说，未来中外企业在产品、技术和管理等方面的竞争将日趋激烈，中西方企业文化的较量也会日益凸显出来。卓越的企业家是卓越的企业文化的人格化，企业家作为企业文化的第一设计者，其素质和决策力越来越重要。目前，我国的世界级知名企业家和产品还比较少，在打造独具特色、世界领先的企业文化方面也有很大差距。诚然，我们应该学习、借鉴包括美国在内的世界上任何国家的先进经验，但不能照搬照抄，而应该在学习、借鉴中扬弃和剔除不适宜我们的东西，创造出适合我们国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业家和名牌产品。篇三：关于企业文化的调研报告 关于企业文化的调研报告 正确认识和
12、塑造企业文化 促进企业稳定持续发展企业要保持稳定和持续地发展，企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。尽管目前还没有人能给“企业文化”下一个非常确切的定义，但是它至少具有以下几方面的属性：（一）企业文化是企业为达到经营成功而形成的，并在企业的经营过程中企业员工共同遵循的，反映企业意志的价值理念；（二）它是企业经营管理的深层次思想的反映；（三）它是融汇民族与时代精神、企业特色的企业精神；（四）是承前启后、继往开来，不是腾空而出的；（五）是有血有肉有生命力的，它能唤起员工无限的热情和冲动。但有些企业对企业文化认识上存在一些问题，对它的认识存在片面、机械、僵化的现象，这些误区总体来
13、说有以下几种情况。 企业文化政治化。认为企业文化单纯就是新时期企业的政治思想工作，完全以贯彻中央及地方政府的指示精神为主。个别人把讲奉献、学雷锋时刻挂在口上，并不考虑实际工作的效果。认为企业的任务就是管好企业，创造效益；只要求企业员工讲奉献、讲艰苦奋斗，不讲价值的回报，不讲激励机制，不能很好地调动员工的积极性和创造性。 企业文化口号化。有的企业，你走进大门，就会发现从走廊、办公室到各车间的墙上到处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；能否在全体员工中产生共鸣；能否
14、真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企业的特色，恐怕有的连企业决策者本身都说不清楚。有人张口就讲“以人为本”，但什么叫“以人为本”呢？怎么体现出来“以人为本”？没有具体措施、办法、行动，这是把企业文化空泛化、形式化、口号化的典型现象。 企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅，成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情，但这些可能是部分文体爱好者的事情，不能靠此去挖掘人才、发现人才和留住人才，因为企业毕竟不是专业文体团体，这是对企业文化的浅化。 企业文化的表象化
15、、僵化。有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。有 调研报告调研报告格式 调研报告写作技巧 市场调研报告 大学生调研报告 社会调研报告 人认为，企业文化一旦制定就长此以往，百年不变等等，殊不知企业文化也需要创新。有的企业为了留住人才，提高优秀人才的待遇，虽然也制定了评选优秀人才的措施，但是在操作时却不能坚持原则，拉关系走后门，结果是一些真正优秀的人才没有评上，一气之下辞职跳槽，不但心没拴紧，而且人也没有留住。 对企业文化认识的曲解或片面，主要表现以上几方面。除此之外，还有的认为是企业的规章制度，企业员工的
16、文明礼貌，道德风范，企业的知名度等种种错误的看法，这些都是不全面、不科学、不深刻的。其实，企业文化的建设要经历一个漫长的过程，而不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去塑造、培养和发展。文化是要有底蕴的、有根基的。每个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，由此而形成不同的企业文化特色。一个企业的优秀与否，不仅要看昌盛期，更要看困难期；不仅要看发展期，还要看它的创业期。如果企业在遇到困难，受挫折时，全体员工还能保持统一的思想，同舟共济，知难而进，百折不挠，这个企业的优秀文化就真正形成了。下面，我就根据国外著名企业IBM、思科和英特尔公司企业文化的特点，谈一下我国企业如何借鉴著名企业经验塑造适宜我们民族特色的企业文化的粗浅认识。 企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竞争力之一。企业文化至少可分为核心层和外围层。核心层是指企业的经营理念和价值观念。从IBM、思科和英特尔最终确定“客户至上”的经营理念和“服务客户”的价值取向看，产品竞争是由技术竞争力决定
