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1、重庆科创职业学院授课方案（教案）课 名： 教 师： 班 级： 编写时间： 16 课题： 人力资源流失的主要因素和影响评估授课时数2教学目的及要求：理解影响人力资源流失的主要因素，理解人力资源流失对企业的影响教学重点： 影响人力资源流失的主要因素教学难点： 人力资源流失的影响评估教学步骤及内容 ： 先导案例：人事处长的困惑 A公司是一家年产120万吨钢材，拥有3 万名职工的老国营大型企业，经营业绩很好。但随着加入WTO 的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人未尽其事。因此，给人事处下达了5 000 人的减员计划。经第一季度的政策实施，减
2、员成绩显著，总共减员1 500 人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5 000 人的裁员目标指日可待。但在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。生产部经理说：“第一季度从我部门离职的员工有300 人，其中有150 人是刚毕业不久的大学生以及有5-10 年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生
3、没区别，真没劲。 离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗？该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。“对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。思考问题：如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢？ 前引：人力资源流失的主要原因主要有如下几个1.对自己的薪酬待遇不满。最为直接和关键性的问题 2.对所承担的职务工作缺乏兴趣。未能做到人力资源规划上的“能位匹配”原则，让合适的人做合适的工作。 3.对企业的管理方式不满。例如受企业的重视程
4、度和培训升迁制度，还有奖励制度等。 4.对企业目标缺乏认同感。企业文化层面上得不到共识。 5.缺乏个人成就感;根据马斯洛的需要层次论，属于最高的自我实现。第一节 影响人力资源流失的主要因素一、个体特征：主要指员工的年龄因素和个性因素的影响。一般来讲，员工的年龄越大，工作年限越长，因流动所带来的损失较多，流动的可能性相对小一些;而员丁的年龄越轻，工作年限越短，因流动所带来的损失较少，相反还有可能带来更多的机遇和挑战，流动的可能性就大一些。 (一)年龄(二)工龄(三)个性二、企业管理模式：从具体的工作环境来看，如组织目标、管理方式、组织精神、领导风格、人际关系、报酬高低等会直接影响到人力资源的流动
5、。在组织正常运转的情况下，当一个组织目标明确且组织目标、组织精神与员工个人相一致、管理方式科学且富于人性化、领导具有人格魁力、人际关系融洽、报酬具有竞争力时，组织就会形成一股强大的向心力，人力资源流出就会相对较少，流人就会相对增加。反之，组织一盘散沙、员工离心离德，人力资源流人会减少，流出就会增加。A 型企业的管理模式可以概括为以下几点特征：(1) 对员工的短期雇佣；(2) 迅速的评价和升级办法；(3) 专业化的经历道路；(4) 明确的控制；(5) 个人化的决策过程；(6) 个人负责；(7) 局部关系。Z 型企业的模式可概括为以下几点特征：(1) 较长期的雇佣；(2) 缓慢的评价和升级；(3)
6、 非专业化的经历道路；(4) 含蓄的控制；(5) 集体化的决策过程；(6) 集体负责；(7) 整体关系。三、满意度：一般来说,职业技术构成越复杂、水平越高，对员工的要求也越高员工发挥才能和进一步掌握新技能的余地也越大，在其他条件一定的情况下，人力资源的流动比率相对低一些。(一)对企业工资水平的满意度(二)总体职位满意度(三)对晋升的满意度(四)对工作内容的满意度(五)对工作合作者的满意度(六)对上司的满意度 (七)对工作条件的满意度四、非工作因素 (一)家庭(二)对闲暇的偏好(三)生活方式第二节 人力资源流失的影响评估一、造成成本损失著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨推出了一系列粗略测算员工
7、更替成本的模型。他的模型包括初始成本和更替成本两个部分。由于员工流失需要新员工来替补的成本损失包括流出者的流失成本，以及获得和寻找新的替代者的成本两部分。员工流失还包括一些其他成本：由于流出员工中断与外部联系而损失的成本，由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失，以及流出前损失的效率成本。二、对工作绩效的干扰 员工流失及更替员工还会给企业带来间接的成本损失。由于企业员工流失而带来的对工作绩效的干扰就是一个重要的间接成本。这包括两个方面的成本，一是员工在流失之前，由于已经心不在焉而造成的效率损失；二是由于该职位在被新员工填补之前的空缺成本。三、破坏企业凝聚力 由于任何企业内部都存在员工间的相互交流
8、与合作，员工流失会给企业内部人际交流产生消极影响。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极影响。四、对流失员工个人的消极影响 当员工决定离开原来的企业而流向另一个新的企业时，他对流出的预期一定很高，至少相信流出会给自身带来净收益。在个人的流动决策中，常常看到的更多的是预期的影响，而不是实际发生的影响。职业流动和职业改变本身还是一个压力很大的过程。通过企业内人力资源的流入和流出，企业可以维持员工队伍的新陈代谢，以保持企业组织的效率与活力。为了衡量一个企业资源的变动状况，考察一个企业与其员工队伍是否稳定；在这里引入人力资源的流动比率审核指标：人力资源新进率、人力资源离职率、人力资源
9、流动率。 人力资源的新进率是由新进人员的数量除以在册平均人数然后再乖以100%。新进人员是指录用进入试用期或已完成试用期转正的员工。 离职是在某一时间内的离职人数，除以在册平均人数的月初月未平均人数然后再乖以100%。 在计算出月度离职率以后，再乖以12就可以得到年度的离职率。离职是指辞职辞退、自动离职人数。在册上的平均人数是月初人数加月末人数除以2，离职率一般在3%-5%适中。 补充人数除以在册平均人数就是净人力资源流动率。补充人数是指补充离职人员所新招的人数。公式是：净流动率=补充人数除在册平均人数。当一个企业流动率过大，说明企业内部的管理层和员工的关系出现了问题，导致企业生产率下降，从而
10、招工培训成本，而流动率过小，又不利于保持企业的活力。以上三个指标对于分析企业的生产周期有相当的帮助，当一个紧缩的企业 一般其流动率等于新进率；而一个成长中的企业，一般净人力资源流动等于离职率；正常情况下，其人力资源流动率、新进率、离职率基本相同或在一个接近的区间内波动 如何把握企业组织考核和进入人事管理异动范围的评估，应注重：人力资源流动的速率：即员工从一个工作换到另一个工作的速度，应充分考虑其工作胜任程度和着力于企业需要和员工个人意愿的组合。在动态管理中，应把握水平调动和垂直晋升所带来的岗位补员的得与失；主要是考虑培训和调动的成本因素，尤其是降职产生的负面往往造成实际上的员工离职可能。在降低人力成本角度，既要考察保持人力资源存量；同时，更注重如何最大限度使员工潜力得到有效发挥。比如，建立内部晋升机制和考核相结合，在同等条件下，以员工个人申请为主，推荐方式为辅。 小结作业：1简述人力资源流失的防范与对策。2叙述留住人才的实用技巧。旁批栏：
