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1、不同生命周期的企业战略研究以杭州娃哈哈集团有限公司为例摘 要对企业发展战略的研究是自20世纪初历任经济学家一直在关注的理论。基于企业生命周期而制定的发展战略是更深层的结合实践进行研究的理论.对企业的可持续性发展更具有针对性和实效性的指导意义。本文围绕生命周期理论和发展战略理论，阐述了企业四个生命周期的阶段和三种典型的发展战略的特点，以杭州娃哈哈集团有限公司为案例，通过它在不同生命周期所采用的发展战略及战略所产生的影响进行分析，最后反思和总结，进一步探讨在不同生命周期采用适宜的发展战略的重要性.关键词:企业生命周期，企业战略,杭州娃哈哈集团有限公司,发展策略目录 引言3一、企业生命周期理论研究3
2、（一)初创期4（二）成长期4（三）成熟期4（四）衰退期4二、企业发展战略理论的内涵4（一）发展型战略4（二)稳定型战略5（三）紧缩型战略5三、杭州娃哈哈集团有限公司的发展战略选择5（一)娃哈哈生命周期的发展战略对公司的影响61。娃哈哈的初创期及其发展战略62。娃哈哈成长期及其发展战略63。娃哈哈成熟期及其发展战略64.娃哈哈衰退期及其发展战略7（二）分析娃哈哈在衰退期采用的多元化的发展战略的不利因素8（三)娃哈哈在各个周期内发展战略分析后的思考91.生命周期的规律和影响因素92。生命周期理论和企业发展战略有着相呼应关系93.娃哈哈进入衰退期时应采取的发展策略和对策10结论11参考文献13附录1
3、4致谢1511引言纵观全球经济长河中的企业，生存状态迥然不同:有的在经济环境的狂风暴雨中像常青树般屹立不倒,有的则像天边的流星一闪而过的短暂。经济学家伊查克.爱迪斯关于企业生命周期理论涵括了企业兴衰消亡的阶段，揭示了企业生命周期的规律。经济学家安德鲁斯SWOT战略设计论著，提出针对不同的周期应采取不同的战略观点,从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。企业不同的生命周期内实行是否合乎自身生命周期特点的发展战略将对企业的发展起到积极或消极的作用。杭州娃哈哈集团有限公司在20多年的发展历程中，经历了初创期,成长期，成熟期和衰退期各发展阶段，研究其在各生命周期阶段采用的战略管理，符合生命周
4、期规律的发展战略使它一蹴而就,而有违其生命周期规律的发展战略令它几次陷入危机。对它在各生命周期内采用的发展战略进行分析，可以对我国大中小企业对各自的生命周期所应采用的发展规律有详细深刻的论证。一、企业生命周期理论研究企业生命周期是经济学家伊查克.爱迪斯在生命周期理论中最具有代表性的著作。他在书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚初期和官僚期及死亡期分为10个阶段。它是关于企业生命成长衰亡循环的理论。企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。掌握企业生命周期理论，了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修
5、正自己的状态,尽可能地延长自己的寿命。现代的学者在伊查克爱迪思理论的基础上把企业生命周期理论简化为4个时期：初创期、成长期、成熟期和衰退期。4个生命周期变化规律以12年为周期循环.它由4个不同阶段的小周期组成，这四个小周期归纳为每个小周期,为3年.尽管它们的时间长短上有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同.（一)初创期企业初创期是一个企业不断学习，摸索和求生存的阶段.这时企业虽然缺乏规范化的管理，经营和管理处于稳定的状况，而且公司还会面临投资风险,但是这一时期的企业的创造性最为强烈，一旦开辟良好崭新的市场，将给企业带来生机。（二)成长期企业成长期是企业快速发展的阶段，
6、这时企业的产品已在市场中打开销路，为越来越多的客户普遍接受.市场份额不断扩大，产品销量持续上升,企业的发展规模也随之扩大,企业成长显示着旺盛的生命力。（三）成熟期企业成熟期是指企业扩张到一定程度,收益和市场占有率达到最大化，企业也享有很高的知名度，进入了成熟期.这时企业销售额维持在相对最高最稳的水平上，企业的灵活性和可控性达到最佳的平衡。（四）衰退期企业衰退期是企业生命周期的最后一个阶段，这时企业内部缺乏创新机制,管理松懈，业绩下滑,企业面临市场萎缩，利润下降的萧条现象,也是企业的危机期间.二、企业发展战略理论的内涵 战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成与战略实施.通常将现代企业战
7、略的研究划分为两大阶段，第一阶段是六、七十年代,以安德鲁斯等人的SWOT战略设计论著发表为标志,第二阶段从80年代开始，以M。E波特(1980）的竞争战略的发表为标志，第二阶段战略研究更多地是以第一阶段为基础进行的发展。企业发展战略中的S W O T 模型和类型代表就是安德鲁斯依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。（一)发展型战略发展型战略使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的初创期和发展期，时间为6年.发展型战略的模包括最简单:扩大产品生产、销量、功能和市场的横向一体化发展，与原有产品业务类似或相
8、关联的纵向一体化发展，或是开拓新的市场,收购或合并其他企业，开展与原有产品业务无关的跨界经营的多元化发展。（二）稳定型战略稳定型战略使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平.宜选择在企业生命周期变化阶段的成熟期实施该战略，时间为3年.稳定性战略模式是对产品、市场等方面采取以守为攻，保持一贯的成长速度,同时不改变基本的产品或经营范围，不冒较大风险的一种战略。尤其是在公司没有更佳的创新策略或是当企业过度扩张后需要调整适应以及预感外部环境因素有新变化（例如政策新规出台或经济趋于萧条）更适用于稳定型战略.稳定型战略的优点是能使公司保持战略的连续性和御防性，防止由于政策经济等因
9、素的变化引起公司在资源分配，销售能力，管理机制的突变而混乱，从而维持公司的稳定发展.(三)紧缩型战略紧缩型是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的衰退期，时间为3年。紧缩型战略较发展型战略和稳定型战略而言更为消极,也是短期内的战略.当企业所处的经济环境恶劣，或由于决策管理不当以至经营萎靡，发展型战略和稳定型战略无法扭转局面，需要执行紧缩型的发展战略，如：减少经营领域,缩小经营范围，关闭不盈利的工厂,紧缩财务开支等.安德鲁斯的观点就是根据不同的生命周期选择最合适的发展战略,从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。
10、三、杭州娃哈哈集团有限公司的发展战略选择杭州娃哈哈集团有限公司于1987年起家，到如今饮料零售业巨头，历经了各个生命周期的初始,成长，成熟和衰退期.在不同的时期发展其发展战略的制定和执行或积极或消极地影响着企业的发展。（一）娃哈哈生命周期的发展战略对公司的影响1.娃哈哈的初创期及其发展战略1987年，娃哈哈的前身仅是一家校办工厂成立，创始人宗庆后和两位退休老师14万元借款代销汽水棒冰开始艰苦创业。1987年-1990年为娃哈哈的初创期.娃哈哈到1990年成立了工厂,开发出了“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的娃哈哈口服液，产值突破亿元完成了公司的原始积累.在3年艰苦的初创期内,娃哈哈为了使自己生存下去
11、，除了努力守业，更重要的是适应变化快速的商业环境.为了长期生存，娃哈哈采用了发展型的战略:寻求新的市场，研发了满足市场需求的新产品，主动占领了市场份额,为扩张发展奠定了基础。2.娃哈哈成长期及其发展战略在1991年1994年的成长期，娃哈哈取得政府支持，在1991年以8000万元有偿兼并了杭州罐头厂,踏出了扩大规模经营的第一步.1994年娃哈哈参与了三峡地区移民建设的同时，兼并了涪陵三家制糖、食品加工的特困企业，组建娃哈哈涪陵分公司，娃哈哈固有的品牌优势和丰厚的资金实力使得涪陵分公司逐步跻身重庆市工业企业的50强.在这段成长期内，娃哈哈循着生命周期内成长期的规律优势，继续沿用了兼并企业，扩张自
12、身规模的横向一体化的发展型策略,顺利并购了与自身主业相似，规模相同的企业，降低了整合的风险。这次收购扩大了娃哈哈的企业规模，增强了经营的能力，占领了当地的市场先机.这是娃哈哈在成长期发展型战略的成功之处。3。娃哈哈成熟期及其发展战略自从组建涪陵分公司后,产值利税连年增长，当地经营业绩的增长也促进了娃哈哈的双赢，娃哈哈在1995年-1998年期间发展成为中国最大、最强的饮料企业。这时的娃哈哈进入了成熟期。在这期间,娃哈哈和法国达能集团合资成立五家公司，引进外资4500多万元和先进流水线，大力发展娃哈哈这个民族品牌：1998年推出了娃哈哈非常可乐，投产3年内销量超60万吨，瓜分鼎峙了当时百事可乐可
13、口可乐等国际品牌独占的中国市场.非常可乐的推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基础。同时，娃哈哈继续扩张,在湖北，四川等地设立了40多家分公司。在成熟期内，非常可乐的推出显示出在新产品开发的纵向一体化的发展策略，非常可乐自面世后成了娃哈哈集团品牌中的顶梁柱,销量一路攀高,第二年的销售收入达45。6亿,同比增长48.7。挤占了洋可乐12%的市场份额。依托了娃哈哈现有的响亮品牌和娃哈哈为新产品生产线投入的大量资金，以及庞大的销售网络,新产品非常可乐的成功推出这一纵向一体化发展策略，分公司的设立这一横向一体化发展策略使娃哈哈走向巅峰阶段.4。娃哈哈衰退期及其发展战略在1999年-2002年期间,由于对手
14、乐百氏公司加大了与娃哈哈的竞争力度，2001年娃哈哈的瓶装水销售利润较上年下降3489万元,AD钙奶的销售利润下降4879.5万元。而且利润此后连年下降.加上几年前公司不断扩张，内部管理机构的膨胀也增加了公司的压力。生命周期的规律预示着自成熟期后娃哈哈逐步走入了低谷-进入了衰退期.但此时娃哈哈继续着以往的发展战略多元化的发展：2002年高调进军童装市场。入市伊始，娃哈哈信心满满宣布销量将突破10亿元。但在实际销售中,娃哈哈童装销量低迷,长期陷入困境中,季度销售额过不了5000万元,在以后十几年中，娃哈哈童装的销售一直徘徊不前。童装的销售与饮料有很大的不同,如生产工序,品种规格,季节性的式样变化
15、等，娃哈哈一边销售饮料，一边卖服装，难免受到自身企业规模，人力资源,市场应变能力的制约,所以尽管首次招商开张了800多家服装专卖店，由于综上所述的各种原因，娃哈哈在童装行业的首次登场后一阵就显得力不从心。处于生命周期的衰退期时，娃哈哈采取了跨行业的的多元化发展的战略。由于服装行业与原有主业没有相匹配的衔接，娃哈哈在从饮料行业到服装行业的品牌延伸上不成功，说明娃哈哈童装的多元化发展并不顺利.更为严峻的危机考验还在后面:在2010年-2012年之间,受全球金融危机的影响,中国出现了经济停滞增长和通货膨胀的势头。经济环境对企业产生消极的影响，并且由于几年前娃哈哈童装，投资地产的多元化发展的扩张,增加了成本,牵制了主营产业，这家饮料帝国盛世之下亦有隐忧，饮料销量的利润日趋微薄。近几年，娃哈哈的主业品牌：娃哈哈纯净水、果汁饮料、茶饮料的市场占有份额持续下滑,曾经独占鳌头的纯净水被农夫山泉等其他竞争者赶超。而主业新品格瓦斯,启力等品牌在上市时的销售力度下在市场上露了下脸,几个月后又归于沉寂。据2012年娃哈哈的公开数据显示营业收入实现636。31亿元,同比下滑6。5。表明娃哈哈销售增长的速度逐年下滑. 在国内经济环境的低落和娃哈哈业绩的下降看来，预征着娃哈哈在2010年以后几年中将处于又一个衰退期。在处于衰退的生命周期的2012年
