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1、1、某汽车集团是一种有历史大型国有企业，重要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多种职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。此外尚有自己投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，尚有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己研发中心、生产中心和销售中心外，尚有对应职能机构，如筹划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽量大生产经营自主权，不过，配套生产厂生产产品重要供应总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织构造模式？请设计其组织构造图，并阐明理由。（2）发动机厂适合采用哪种组织构
2、造模式？请设计其组织构造并阐明理由。答：(1)该汽车集团可以采用事业部制组织构造模式。集团下属有诸多分厂，各个分厂实行厂长负责制独立核算分别构成各个独立利润中心因而可以提成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。集团总经理投资室审计室战略研究室总经理办公室人力资源部财务部生产管理部企划信息部总装厂发动机厂车身厂变速器厂轿车轻型轿车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器(2)发动机厂可以采用模仿分权组织构造模式。 发动机厂生产经营活动持续性很强，根据生产技术特点及其对管理不一样规定，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们当作是相
3、对独立生产经营部门，赋予其尽量大经营自主权拥有自己职能机构使每一单位负有“模仿性”盈亏责任，实现“模仿”独立经营、独立核算，以此调动各个组织机构积极性 。厂长筹划科厂长办公室质量管理科研发中心总工程师室轿车研发组轻型汽车研发组生产中心设备动力科零部件生产车间发动机组装车间销售中心市场调研组销售业务组售后服务组2.某企业组织构造如下图所示。总经理直接负责财务部和办公室工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门生产工作。下设副总经理两名，一名负责企业行政部、人力资源部工作；另一名负责研发部、销售部工作，伴随企业发展壮大，高层管理者感到现行组织构造严重制约企业发展，许多新问题开始显露。如产品
4、品种和质量无法满足客户需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事，工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间矛盾与冲突时有发生。在管理征询专家提议下，企业领导决定采用事业部制，对组织构造进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。请根据案例回答如下问题：（1）该企业既有组织构造存在哪些问题？答：原有组织构造重要问题：缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业划分工，不利于管理水平提高;经营管理事务仅依赖于少数几种人。规定企业领导人必要是经营管理人才，这是很难做到，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受程度，不利于集中精力研究企业管理重大问题。因而，直线制组织构造
5、合用范围是有限，它只合用于那些规模较小或业务简朴、稳定企业。（2）该企业组织构造应怎样进行调整？并设计出新组织构造图。（3）为了顺利推进组织变革，企业应采用哪些详细措施？增进变革顺利实行措施有：让员工参与组织变革调查、诊断和筹划，使她们充足认识变革必要性和变革责任感;大力履行与组织变革对应人员培训筹划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。3、W企业是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创立W企业时候仅有数百万元资金和十几名员工，并设置了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总亲戚，仅
6、持有初级会计上岗证书。负责项目开以江先生是贾总近年朋友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W企业规模迅速扩大，职能部门由过去原有4个部门变成项目开发、市场筹划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去十几种人发展到目前有500多人。人员有增长，诸多管理问题也频频出现。例如，虽然企业提出了明确战略规划，但总是不能贯彻，贾总也发现：追究责任时候，仿佛人们均有责任，每次人们都江堰一起自我批评一番后，下次规划仍旧不能贯彻，问题究竟出目前哪里呢？让她颇为忧闷尚有，各门管理人员都常常各自为政，意见不一，互相扯皮。此外，W企业在创业初期
7、没有任何考核指标和原则，完全依托家庭组员自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考核法，对各级员工进行主观性考核，导致员工埋怨越来越多。目前，W企业手中仍然有约120万平方米待开发土地，贾总犯难是，别当家愁是“无米下锅”，而她目前愁是“怎么下锅”，企业目前已经让她忙得焦头烂额，深感力不从心。1）该企业在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？ （2）请根据该企业存在重要问题，提出详细处理方案。答：（1）该企业重要存在问题；企业组织内部横向管理十分微弱，每个部门各自为政，互相之间协调困难，一碰到交叉性问题就都“矛盾上交”直接反应到总经理，使贾总越来越感到力不从心。企业各个部
8、门职责不清，导致出现问题无法追究对应责任，制定战略规划也不能贯彻执行； 企业原有管理人员素质不适合企业发展规定，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员调整和撤换带来了困难。导致企业出现“有米无法下锅”困境，其主线原因在于：企业没有对人力资源管理工作予以足够重视，没有根据企业总体发展战略规定，对企业人力资源做出全面规划，没有对既有人员素质和构成及时进行分析、预测和调整；企业缺乏合理绩效考核体系，企业人力资源部门单纯依托上级考核来对所有员工进行绩效考核，不能到达有择优淘劣目。（2）详细对策：对企业组织构造进行必要调整，根据业务范围和职能同类性和关联性，将企业原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中
9、心，人力资源中心，企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层管理幅度，缓和总经理压力。建立健全人力资源管理各项基本工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作阐明书。在定编定岗定员定额基本上，明确各部门职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。在完善企业总体发展战略规划基本上，制定企业人力资源规划，对既有人员素质构造进行分析，对未来所需要人员进行预测，制定出人员引进、替代、培养筹划，通过有效规划来减少人力成本。设计合理绩效考核体系，根据既有管理水平，采用愈加科学合理绩效考核与鼓励员工管理模式，充足发挥绩效管理基本性作用。在上述各项工作健全完善基本上，通
10、过企业内、外部招聘等多种渠道，采用多种措施选拔和培养一批专门人才，逐渐替代不合格中高层业务主管，从而逐渐建立起一支具有竞争优势高素质员工队伍。4、LHB企业是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该企业在二十一世纪初彻底进行了重组。在过去，该企业是高度分权化，各国子企业均享有高度自治权。在20世纪90年代后期，该企业开始引入新创新和战略流程，同步整合其关键业务。 直到，由H国和B国董事长以及她们代表构成一种尤其委员会和一种波及职能、产品和地区经理等在内15个董事一直独揽着企业决策大权，整个构造是矩阵式，其特点是加强了横向联络，组织机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养多种人
11、才。然而，矩阵制缺陷是组员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“咱们需要明确目旳和角色，董事会使自己过多地卷入了运行，从而对战略领导导致了损害”内部汇报也表明企业组织构造存在一定问题。 然而，启动“杰出绩效塑造筹划”带来了企业构造实质性变化。该筹划废除了尤其委员会和地区经理这一层级，代之以一种由7人构成董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）经理构成。向她们汇报是12位负有明确盈利责任业务集团总裁，后者在特定地区对其管理产品利润负有完全责任，全球战略领导被明确置于执委会一级，运行绩效则是业务集团直接责任。 在这种正式构造调整之后
12、，国际协调是由许多正式和半正式网络协助完毕。研究和发展工作由国际网络创新中心负责实行，其领导责任一般归属于中心专家而不是H国或者B国总部机构。产品和品牌网络国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。同步，职能网络也开展一系列筹划以便就某些关键问题，如录取和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式领导和社会过程，同步也依赖于电子邮件和内部网络科技投入支持。与否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非企业总部确定并资助，这里所谓企业网络组织，是指以某一具有关键能力组织为中心，运用一定手段，针对一定目旳，将某些有关组织连接起来，形成一种互相支持、互相合作、互相依存企业组织群体。在这个
13、组织群体中，每个组织作为网络组织群体组员，又是相对独立，通过长期契约和信任，与关键组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织可以不停地适应企业外部环境。网络型组织构造具有如下重要特性：极大灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和构造扁平化。（1）实行新组织变革筹划后，该企业组织构造发生了哪些新变化？在组织构造模式上进行变革，以新型企业网络组织，取代了原有矩阵式组织构造，从而克服了矩阵制存在种种缺陷，如组员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。新企业网络型组织构造，企业组织构造愈加充满活力，即具有更大灵活性、虚拟性、动
14、态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和构造扁平化。减少了管理层次，精简了组织人员。如撤除了尤其委员会和地区经理这一层级。同步，减少了董事会名额，从15人压缩到7人。明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理产品负有完全利润责任。即全球战略领导被明确置于执委会一级，运行绩效则是业务集团直接责任，从主线上处理了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运行”，而不能集中精力研究企业发展战略问题。深入健全并完善该企业组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心专家负责集团研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。（2）该企业顺利完
15、毕了组织构造变革，对咱们有哪些重要启示？企业组织构造是完毕企业目旳基石，科学合理组织构造可以将企业一切可供运用资源整合起来，对其进行优化分派，从而发挥资源运用整体优势，实现价值最大化。因而，企业要想在剧烈市场竞争中克敌制胜，就必要高度重视企业组织构造变革。“现代社会唯一不变就是变化”，一种企业组织构造设置好之后并不是一成不变。处在经济全球化迅速变革时代，企业必要从所处外部环境和内部条件出发，适时地进行组织构造变革，才能适应市场环境剧烈变化，应对竞争对手挑战。该企业采用较为稳妥“筹划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造筹划”，采用“网络型组织构造”新模式，有筹划、分阶段、循序渐进地完毕了组织构造变革。现代组织设计理论主张尽量采用筹划式组织变革模式。实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门构造措施，如矩阵制，其合用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门构造措施，具有更强适应性，如企业网络型组织。5、某大型国有机械制造企业集团（企业）下设5个分企业，8个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，既有员工16000多人。伴随企业生产经营规模不停扩大，技术装备水平迅速提高，该企业对人力资源需求不仅在总量上发生了变化，而起在成果上业出现李主线性转变。但人事部主任一直对筹划主管工作不甚满意，认为企业人员筹划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，
