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1、【本论文已发表于成都理工大学学报（社科版），2008年第1期第87-91页，若参考请注明】360 度绩效考评方法研究评述古银华摘 要：360度绩效考评方法产生于20世纪40年代，目前已成为一种国内外倍受关注的考评方法，在我国也开始被一些企业采用，而且越来越多的公司、企业、社会团体以及事业单位都在尝试这种考评方法。为了便于对其进行进一步的研究，特别是对该方法在我国各行各业中的应用研究，在此对360度绩效考评方法作一个综述。关键词：360度 绩效考评 文献综述360度绩效考评方法又称360度反馈方法，产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心，从50年代起被推广到工商企业，主要用
2、于工作岗位分析和管理人员的能力评价、筛选与安置。到了80年代，360度绩效考评方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。近十几年来,以360度绩效考评为核心的绩效管理体系开始风靡全球。1994年,美国财富杂志评选的“最受欢迎的32家企业”中,有22家采用了360度绩效反馈体系,1996年底,财富评选的世界500强企业已经有70 %以上采用了该体系。目前，在财富杂志排名前1000的企业中近90%的企业将360度绩效考评方法用于人力资源管理和开发，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等。【1】360度绩效考评方法在我国也开始被一些企业采用，如金蝶软件、李宁公司等
3、。而且越来越多的公司、企业、社会团体以及事业单位都在尝试这种考评方法，有的取得了很好的效果，有的收效甚微，还有的认为起了副作用。我国学者从上世纪末开始对360度绩效考评进行了专门研究，相关的学术论文有近百篇，专著却寥寥无几。总体来说，360度绩效考评方法已经成为一种倍受关注的考评方法，为了便于对其进行进一步的研究，特别是该方法在我国各行各业中的应用研究，在此对360度绩效考评方法作一个综述。1.定义360度绩效考评（360-degree feedback）也称全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度
4、对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。360度绩效考评在国内也被称为360度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。【2】笔者认为可以用图1来形象地表示360度绩效考评方法。图1：360度绩效考评示意图2.理论基础360度绩效考评综合运用了心理学、社会学、组织行为学、管理学等相关学科的知识，它的理论基础是心理测量学的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验或考评的得分（即通常所指的观察分或实得分）看作是真分和误差分的线性组合。所谓真分就是指一个测量工具在测量没有误差时所得的分值，代表测验测量出来的能力水平或特征。【3】真分数理论可用如下数学模
5、型表示：X=T+e（X实得分；T假设的真分值；e测量误差）在一个团队中，由于每个人的误差是随机的，而且方向不同，所以从理论上讲，只要团队足够大，其误差便会相互抵消，即：E（e）=0真分只是一个理论概念，实际运用时，在样本量足够大时，一个团体的平均真分值等于该团队所有实得分的平均值，其操作上的定义是指经过无数次测量所得到的平均值，即：T=E（X）3.作用和意义美国的Richard Lepsinger和Anntoinette Lucia认为，360度反馈法作为企业实现战略变革的工具具有如下作用：第一，有助于实现组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四，有助于强化
6、团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。【4】中国海洋大学经济学院院长孙健教授提出，360度绩效考评在人力资源管理中的意义体现在两个方面：第一，对组织而言可以建立正确的导向。（1）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；（2）通过反馈沟通和信息交流，有助于强化企业的核心价值观，建立更为和谐的工作关系；（3）充分尊重了组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围；（4）在考评过程中，员工全员参与组织管理，会增强员工的归属感和自信心，增强团队的凝聚力；（5）有助于克服“组织学习障碍”，促进“学习型组织”的建设。第二，对组织成员而言可以促进自身的发展。（1）有利于组织成员正
7、确评价自我，认识到自身的优势与不足；（2）提高了考评的可信性、公平性和可接受性；（3）有助于管理者改进管理工作行为，从而提高管理者的管理水平和管理效果；（4）有助于发现和解决管理者和员工之间的矛盾和冲突；（5）考评结果可为员工培训提供需求依据；（6）能为员工的职业生涯规划提供依据。【5】4.实施程序一般认为，360度绩效考评的实施程序可分为五个阶段：【6】第一阶段，考评项目设计。首先进行需求分析和可行性分析，决定是否适合使用360度绩效考评方法；然后选择具体的考核工具，一般采用问卷法，要编制好基于岗位胜任特征模型的评价问卷。Richard Lepsinger和Anntoinette Lucia
8、提出，通过访谈可增强360度反馈的效果。【7】第二阶段，确定并培训考评者。普遍认为常见的确定考评者方法有两种，即由被考评者自己选择和由上级指定。确定好考评者后要对他们进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。笔者认为，由被考评者自己选择或由上级指定来确定考评者的方法不太科学，这两种方法人为因素太大，完全依靠个人的自觉性而没有制度和原则的方法都是靠不住的。应根据360度全方位的要求并结合自身的组织结构、工作性质等特点制定出本单位确定考评者的基本原则，哪些是必须参加的（比如顶头上司、直接下属和本人），哪些是可选择的（比如同事和客户），用什么原则来进行选择，都应
9、作个规定。在这个基础上征求上级或被考评者的意见进行合理微调。第三阶段，实施360度绩效考评。对具体实施过程进行监控和质量管理，统计评价信息并报告结果，针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效或促进员工职业生涯发展的行动计划。第四阶段，反馈面谈。确定进行面谈的成员和对象，有效进行反馈面谈，及时反馈考评结果，帮助被考评人员改进工作、提高绩效和完善个人的职业生涯规划。第五阶段，考评效果评价。评价360度绩效考评的应用效果，总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善考评系统。5.优缺点5.1 优点孙健教授在360度绩效考评一书中对360度绩效考评方法的优点总结得很全面，主要有：第一，36
10、0度考评方法是一种全方位、多角度的考评方法，通过这种方法搜集到的评价信息较全面，得到的评价结果较科学、客观，误差较小。第二，360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。第三，有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。第四，360度考评方法采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。第五，360度考评方法充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。第六，360度考评方法加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。第七，360度考评方法通常包括专门的职业生涯
11、规划指导建议，能促进员工个人发展。【8】除此之外，吴士元和邵一明认为360度绩效考评有利于加强了团队精神和增强员工的自我发展意识；石金涛和魏晋才还认为360度绩效考评分类考评，针对不同的被考评者分别使用不同的考评量表，针对性强。5.2 缺点对于360度绩效考评的缺点，大多数学者都认为有如下几个方面：第一，360度绩效考核属于主观考核方法，人为因素较多，定性考评比重较大，定量的业绩考核较少；第二，360度绩效考核涉及考评者范围广，数量多，需要处理的数据多，工作量大，成本高；第三，如果运用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。有
12、学者提出360度绩效考评的缺点还有：第一，被考评者的各类考评者主要由上级或被考评者本人提名，这样做有欠公允；第二，容易形成不利的非正式组织；第三，文化兼容性不强。此外，笔者认为360度绩效考评还有以下缺点：第一，360度绩效考核是一种考核理念，主要明确了“如何考”和“谁来考”，而对“考什么”（考核指标）轻描淡写。它应与其他考核方法一并使用，特别是与客观考核方法一并使用将取得更好的效果，如KPI方法等；第二，考核的操作比较困难，特别是客户考评环节。相对而言，上级考评、同事考评、下级考评和自评都较容易些，而客户考评中如何确定考评者是一个难点；第三，不适合于人数太少的组织。如果组织人数太少，相应的考
13、评者就少，即使采取匿名方式进行考核，被考核者都能猜出各位考评者的评分情况，也容易导致组织内相互猜疑，员工间相互不信任。6.运用思路及适用范围6.1运用思路Alwater &Waldman(1998)认为,360度绩效评估用作绩效考核时,应遵循以下步骤:开始采用时,只能用作个体发展评价；经过系统培训使管理者和组织成员都能领悟到360度绩效评估的实质和意义;在用作绩效考核之前, 应评价组织成员对360度绩效评估作为绩效考核手段的可接受程度;实施过程应循序渐进,切忌操之过急;先在某些部门实验,待取得经验后再全面铺开。这无疑为国内企业实施360度绩效评估提供了思路。【9】6.2适用范围白云辉和米宝财提
14、出，360度绩效考评的适用范围是：从企业生命周期层面，360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。从企业性质层面，生产型和销售型企业，由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。从被考核对象层面，只适合对公司的中高层进行考核。从企业规模层面，一般适合那些500人以上的大公司。从考评目的层面，可服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。【10】另外，有学者提出360度绩效考评非常适合用于高度参与型组织。【11】7.实施7.1存在的主要问题在实施360度绩效
15、考评时存在的主要问题总结起来主要有：（1）考核目标不明确；（2）使用前未进行诊断或预测；（3）仅将360度绩效反馈作为绩效评价的手段；（4）缺乏主要人员的参与；（5）误认为信息来源越多越好；（6）未能充分考虑360度绩效反馈对企业文化的要求；（7）考核指标通用、未能正确制定符合企业发展战略、导向组织目标的衡量指标体系；（8）没有对评价者进行培训使其掌握科学的评价方法；（9）考核结果没有反馈给被考评人；（10）保密工作做得不好，引发矛盾。7.2实施技巧和注意事项为解决以上存在的主要问题，实施360度绩效考评时应把握如下技巧：（1）要有明确的评估目的，不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的
16、事项也有所不同；（2）应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度绩效考评方法；（3）评价者的选择、指导和培训，加强考核者的责任意识；（4）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；（5）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；（6）对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知除了上级评价以外的任一考评者的评价意见；（7）注意企业文化的适应性，并获得高层领导的支持；（8）确定并培训公司内部专门从事360度绩效考评的管理人员，或者聘请专门从事这一事务的机构；（9）考评尽量采用量化标准，合理制定考核表格，一定要有明确和细化的考评标准，使考评人易于打分；（10）使用客观的统计程序，如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇
