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1、ERP 生产治理系统上线运行总结报告一、实施总体状况：公司自 2023 年 10 月实施 K3 ERP 生产治理系统，至 2023 年 8 月正式上线。已实施内容：ERP 生产治理系统局部模块，包括：生产数据治理、主生产打算、物料需求打算、生产任务治理。界面模块如以以下图：略。实施组成员包括：略。涉及相关部门及系统角色安排状况：略。二、ERP 生产治理系统总体目标实现：ERP 生产治理系统的实施，涉及生产上全部的相关部门，范围广、人员多， 不是短期内就可以突击见效的，是一个长期逐步的过程，需要公司不断的强化与推广，员工不断的提高自身的业务水平和生疏水平，所以实施目标不能一撮而就， 需要分期分阶
2、段进展。1. ERP 生产治理系统分三期分步实施：一期：实施模块包括主生产打算、物料需求打算、生产任务治理。实现企业95%以上产品 MRP 零件打算的准确下达与生产入库，各部门严格依据系统打算下达的任务作业操作，消退装配线上的缺件问题。二期：实施模块包括车间作业治理、委外加工治理、本钱治理。实现车间的工艺工序治理，将各工艺统计、工时计算归结到零件、产品，系统能供给准确的产品本钱信息，并供给各机床产品的本钱报告。三期：系统升级到 11.0 以上版本。压缩帐套，消退无用数据，提高数据的准确性、有效性，进一步加强系统的有用与分析功能。目前处于一期实施范围，目标就是首先上线运行，指导生产加工，各部门对
3、ERP 有了确定的了解，再逐步扩大使用的范围与广度，掩盖到公司的大部门产品，使得 ERP 生产治理系统成为各部门加工生产的依据，能为公司决策供给相关的生产数据信息。2. 一期实施目标状况：ERP 的实施过程，是一个逐步调整数据修正数据，提高数据准确性的过程， 也是各个相关部门逐步生疏系统与转变看法的过程。就实施一期而言，是 ERP 成功与否的关键所在。假设各部门员工能深刻体会到 ERP 的作用与效果，使其深入人心，那么 ERP 的实施后期推开工作将会变得很顺畅。所以必需很严谨务实的一步步实施 ERP，将 ERP 的工作做到每一个员工的工作岗位上做到每一个员工的心里。在一期分以下阶段实现： 阶段
4、一：数量精准。利用生产治理系统 MRP 打算下达的数量指导备料、零件加工、车间装配、选购业务流程。各加工车间依据生产任务单号进展生产，实现零件加工的可跟踪， 装配车间依据任务单进展领料，削减装配过程中的缺件现象。标准库房操作，严格依据生产任务单进展出入库。阶段二：时间限制。准确的设置产品、部组、零件、料坯件的提前期，严格依据提前期安排生产、零件出入库。依据生产实际状况适当削减库存量，提高有效库存，加快资金周转率。阶段三：范围提高。卧镗系列 11 个产品运行正常之后，各部门对 ERP 生产治理系统有了确定的生疏，各操作人员能标准操作的前提下，进一步扩大系列产品范围，提高 ERP 生产治理系统的有
5、用效率，将模块化产品、69 系列产品上线，掩盖公司 95%以上的产品，确立 ERP 生产治理系统在公司实际生产中的指导地位。阶段四：价值提升。提高物料、BOM 设置的准确性与准时性。依据系统下达的生产任务单完全实现加工路线单的自动打印。各部门严格依据系统下达的生产任务进展加工、出入库，实现生产加工的可跟踪，整体库存降至最低，根本消退装配线的缺件问题。为生产打算、生产决策、财务分析及重大决策供给准确的可参考数据信息。三、上线运行状况总结：1. 实施总体状况：目前卧镗系列 11 个产品生产打算下达的数量已完全可以指导生产作业，从备料、零件加工、出入库、装配均依据 ERP 生产治理系统下达的生产任务
6、单进展作业。物料提前期依据零件的不同生产周期或许的设置为 1-3 个月，还没有进一步进展细化。模块化产品的测试工作已经完成，一旦有产品生产打算，即可在系统中运行下达生产打算指导生产。关于物料、BOM 的精度问题，涉及到卧镗系列 11 个产品和模块化系列产品的数据已根本准确无误，可实现加工路线单的自动打印，且可以依据路线单上的各日期指导生产，进展排产。各部门可依据生产任务进展领料、入库。经过了五批生产打算的运行与任务下达，可以说 “数量精准”阶段已顺当实现，同时“范围提高”阶段业已启动，随着模块化产品的上线，各相关部门对 ERP 的依靠程度将会大幅提高，对 ERP 的主动性也会有所提升。最版本的
7、加工路线单自动打印模板如下所示：除了原先的零件件号、名称、加工车间、加工数量、坯件种类、材质、规格参数能实现自动打印外，还增加了两组 ERP 生产治理系统套打的数据项。 生产任务单号。每个零件加工任务的系统唯一识别名。也是备料、零件加工、库房出入库的依据。三个日期用于指导生产。生产确认日期：打算下达的日期；备料开头日期：打印加工路线单的当前日期，也就是备料预备投放的日期；入库截至日期：依据产品的提前期倒推出的装配所需零件的日期，各车间可依据入库期限安排生产进度。2. 各部门实现状况：（1） 打算部门：打算部门可依据设置好的 BOM 将产品打算录入系统运算即可得到备料部门、选购部门、加工车间、装
8、配车间的生产指令。无需人工干预，只需设置是否考虑库存、在制品、损耗率、成品率等相关参数，就可以实现多种不同的打算方案。摒弃了原先的人工统计借用件、一样件的问题，只要生产需求日期一样，系统可实现自动汇总。在BOM 数据准确的前期下，供给的零件加工数量是准确无误的可作为生产加工的依据。（2） 备料部门：只要材料、规格参数相关备料信息设置准确，备料中心即可依据打算部门下达的生产任务单自动套打加工路线单进展投料。原先需要查询工艺料卡、手工抄单，效率很低，现在只要产能允许，投料打算随时可以进展，大大提高了效率。而且各车间只能依据任务单就行领料，没有任务单无法领料，从源头上杜绝了任凭领料的状况发生，从而避
9、开了库存积压的根本问题。（3） 各加工车间：各车间严格依据加工路线单领料加工，依据供给的入库截止日期进展车间加工排产。依据生产任务单的状态，可查询是否领料、加工状况、入库数量、完成与否。依据生产任务进展作废汇报，实时跟踪生产加工状况。大大削减了各加工车间打算的工作量，各部门打算员只需依据生产实际状况，监视跟踪生产进度， 进展生产汇报。打算的高度集中统一，生产任务的分步分时下达，将公司原先独立为营的生产部门变为了统一协调的生产整体，大大加强了各车间的生产进度与节奏的把握。（4） 库房：库房操作人员依据加工路线单上的任务单号按单出入库、清点数量。假设入库时间远大于入库截至日期，可拒绝入库，避开增加
10、多余的库存量；在没有相关生产任务单时，也可以拒绝加工装配车间任凭领料的状况。这在很大程度上，消退了隐瞒作废零件的现象，降低了产品本钱。同时，削减了整理清缺报表等对于库房无用的工作量，将库房原先繁重的工作量简化为科学的出入库，提高了效率， 也提高了员工的工作热忱。四、存在的问题：ERP 的实施虽然初见成效，但远不到抱负的水平，就目前的实施进度而言， 还存在诸多的问题没有解决。1. 库存信息不准。库存信息的的不准确，使得在系统运算时无法考虑库存量这个重要的指标， 也使得无法对在途量参数进展参考，客观上降低了 ERP 的有用效果。缘由分析：库房操作的不标准。没有进展实时出入库操作，多个入库单并作一张
11、，延迟入库，提早出库的问题时有发生。虽然常常盘点，但假设没有严格的库房治理制度，库存数据始终难以保证正确性。即使有 99%的数据信息准确， 对于严格排产的生产而言，都是无用数据，必需保证 100%库存信息准确。这是困扰昆机已久的老问题了，假设解决不了，就谈不上准确准时的生产，科学严谨的库房治理制度迫在眉睫，照章办事不是不能实现，也必需要实现。2. 数据维护不明确不准时。目前物料 BOM 根底数据的更很不到位，设计有了的件号不能准时更到系统中，致使其他部门在出入库时因缺少相关数据而无法进展。数据在纸质文档中修改之后也不能准时反映到系统中，使得其他部门消灭了诸多数据使用不当的问题。而且BOM 数据
12、不准确时，也没有明确的人员准时反响到打算部门修改BOM 构造，使得 BOM 的错误难以在下一批生产打算中得到修正。主要的缘由还是责任不明，没有明确的指定相关物料 BOM 维护员、各级打算员、库房操作员等的责任范围。建议：始终以来，物料BOM 数据的准确性都是一个值得商榷的问题。对于昆机而言，由于数据来源是设计中心，但是系统数据维护部门却是生产相关部门，特别是在数据修改之后，在系统中难以得到准时有效的修改。假设能明确物料BOM 的维护由技术中心这个数据源头来担当，那么数据准确性将会大大提高，同时其他部门也无需再使用工艺料卡，直接查找系统数据即可，提高了数据的共享性，也削减了更多无谓的数据修改事项
13、。3. 对 ERP 生疏不够。一些员工对 ERP 的生疏还是一知半解，没有理解 ERP 对生产的重要程度， 致使 ERP 推广的力度和深度有所缺乏，ERP 的效果也就不够抱负。ERP 的实施是涉及整个企业的系统工程，远不是一个人或者几个人就能做好的事情，需要全民总发动，大家齐动手。需要更改原先的工作流程，需要经过一系列调整修正， 甚至涉及到一局部人的实际利益。所以，ERP 的实现需要强有力的实施，贯彻不到底就是一个失败的系统。假设要使 ERP 在昆机真正发挥应有的作用，还有很多工作要做。这次总结不是 ERP 工作的完毕，不是 ERP 的告功会，而是一个的起点的开头。总结阅历，不断提高，力争使昆
14、机 ERP 系统到达更高的目标，提高生产治理水平，这决不是我们的口号、标语。五、ERP 实施过程中的工程总结：同时，在 ERP 生产治理系统的实施中，也有一些工程实施不够标准的地方， 也影响到了 ERP 实施的进度与效果，在今后的研发设计平台的实施中，应尽量避开类似的问题消灭。现总结如下：1. 标准的工程治理制度。ERP 生产治理系统虽然有指定的工程组成员及其权责范围，但是在实施过程中，没有得到充分的表达。工程实施会议议程没有彻底的贯彻，致使很多问题得不到上下沟通与准时解决。ERP 实施重在过程治理过程把握，假设很多问题没能在实施中得到解决，那么实施结果将不能到达应有的效果，必需明确公开工程组
15、成员及其权责范围，制定工程进度与实现目标，并确定相关人员监视工程进度。定期开展工程汇报会议与总结会议，准时修正实施过程中的问题。假设工程进度无法顺当完成要分析缘由，经过确认可以对工程进度作适度调整。假设没有标准科学的工程治理制度作支撑，工程实施如同一盘散沙，各自为阵，独立运行，结果只能是离预期的目标越来越远。这是下一期研发平台工程上线成功与否的关键所在。2. 明确的培训考核制度。前期 ERP 生产治理系统进展了屡次培训，但一些操作人员只是听听而已，没有引起足够的重视，到目前为止仍有局部操作人员对系统还不够生疏，操作照旧很不过关。在系统运行的过程中，这成为了系统无法顺当进展的又一关键因素。培训不是一个单向的培训员向各操作员灌输的过程，而是一个双向沟通过程， 操作员承受相关的培训，自己要对培训的内容消化与生疏，自己不断的生疏操作， 提出实际操作中遇到的问题，反响到培训会，不断的提高自身的业务水平。是一个培训到生疏体会再培训再稳固提高的循环反复的过程。操作员不能提高生疏，操作水平差，一方面工作量大，但更重要的是，没有相关的培训考核制度作约束，没有对各操作员作业务操作考核，致使操作员对系统始终处于初始的状态，而得不到提高。在以后的研发设计平台的实施中，必需建立相关的培训考
