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1、人力资源管理师(二、三级)-绩效管理本文由huaxi1982贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 绩效管理 -国家职业资格培训教程 赵小云 绩效管理 “绩效” 的定义 “绩效管理”的概念 “绩效管理”具体的操作步骤 什么是“绩效” 结果? 过程? 第 十 四 章 绩 效 管 理 概 述 绩效的定义 绩效包含效率与效果两层含义： 绩效包含效率与效果两层含义： 效率是以产出与投入的比率来衡量的， 效率是以产出与投入的比率来衡量的，提高效率是 指以较少的投入得到较多的产出； 指以较少的投入得到较多的产出； 而效果则是指达到组织的目标。 而效果则是
2、指达到组织的目标。 从另外一个角度看: 从另外一个角度看 效率是以正确的方法来做事， 效率是以正确的方法来做事， 而效果则是指做正确的事； 而效果则是指做正确的事； 那么我们就要用正确的方法去做正确的事； 那么我们就要用正确的方法去做正确的事； 绩效是工作结果+工作过程 绩效是工作结果 工作过程 20世纪 70年代 后期, 提出了 “绩效管理” 的概念 绩效管理” 绩效管理 绩效管理的概念 一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的 连续不断的循环过程： 绩效计划、 具体包括 绩效计划、 绩效实施与管理、 绩效实施与管理、 绩效考评、 绩效考评、 四个环节。 绩效反馈与改进 四个环节。 通常
3、，一个绩效管理过程的结束， 通常，一个绩效管理过程的结束，就是另一个绩 效管理过程的开始。 效管理过程的开始。 7 绩效管理系统流程 绩效计划 考评结果 的应用 绩效实施 绩效反馈 与改进 绩效考评 二级P249图 三级P262图 绩效管理和绩效考核的对比 区别点 过程的完整性 一个完整的过 程。 侧重的点 出现的阶段 绩效管理 侧重与信息的沟 伴随着管理的 全过程。 通与绩效的提高， 强调事先的沟通 与承诺。 侧重与判断与评 只出现在特定 估，强调事后的 的时期。 评价。 绩效考核 管理过程中的 一个环节和手 段。 9 第 十 四 章 两个过程的人性观不同 两个过程的人性观不同 绩效管理(P
4、M)与绩效考评(PA)的区别 绩 效 管 理 概 述 两个过程的作用不同 两个过程的作用不同 两个过程所涵盖的内容不同 两个过程所涵盖的内容不同 两个过程考评结果的使用目的不同 两个过程考评结果的使用目的不同 两个过程的侧重点不同 两个过程的侧重点不同 两个过程的参与方式不同 两个过程的参与方式不同 两个过程达到的效果不同 二级P246 三级P262 人力资源部在绩效管理中的职责: 人力资源部在绩效管理中的职责 设计绩效评估体系. 设计绩效评估体系. 为参加绩效评估的评估者提供培训. 为参加绩效评估的评估者提供培训. 监督和评价绩效评估体系的实施. 监督和评价绩效评估体系的实施. 参与规划员工
5、发展 各级经理在绩效管理中的职责: 各级经理在绩效管理中的职责 设定绩效目标 帮助下属解决绩效周期中的 各种问题 填写评分， 填写评分，进行评判 提供绩效反馈, 制订改进计划. 提供绩效反馈 制订改进计划 D A B C 绩效管理系统流程 绩效计划 考评结果 的应用 绩效实施 绩效反馈 与改进 绩效考评 二级P249图 三级P262图 绩效计划 的制定流程 绩效计划的准备阶段: 绩效计划的沟通阶段: 收集好相关信息 应遵循平等、倾听、与员工一起做决定的原则 应选择合适的沟通方式 营造适宜的沟通环境 设定关键绩效指标时，应做到SMART 主管应了解员工在完成计划中可能遇到的困难，并提 供可能的帮
6、助。 计划的审定阶段: 双方应在文档上签字 (1)计划准备阶段 收集相关的信息 计划准备阶段 计划准备阶段 员工所处 团队的目 标和计划 员工个人 的工作描 述 员工上一 个绩效期 间的绩效 考评结果 组织的战 略发展目 标和计划 年度的公 司经营计 划 部门的经 营或工作 计划 15 工作目标设定的原则SMART 工作目标设定的原则SMART Specific - 具体 Measurable - 可测量 Agreed - 共识 Realistic - 现实 TimeTime-bound - 时间表 衡量内容和标准应尽量明确具体， 衡量内容和标准应尽量明确具体， 引入具体工作量和质量要求； 引
7、入具体工作量和质量要求； 工作目标是可测量和评价的； 工作目标是可测量和评价的； 目标要有可行性，既有一定的挑战性， 目标要有可行性，既有一定的挑战性， 同时是必须可以达成的。 同时是必须可以达成的。 目标是可达到且富有挑战性。 目标是可达到且富有挑战性。 目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。 目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。 在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标准来衡量。 时间内， 结果， 标准来衡量。 常用的绩效考评内容 工作的数量 工作的质量 成本 时效 工作的安全性 绩效实施阶段 绩效沟通 会议、工作总结、定期面谈、非正式沟通 信息收集 收集、统计工作表现的记录和绩
8、效收据 非正式 的会议。 的会议。 工作 间歇 非正式沟通方式。 非正式沟通方式。 开放式 办公 走动 式管理。 式管理。 19 绩效信息的收集 1）观察 ） 法。 . 2）工作记录法。 ）工作记录法。 收集信息是为了在绩效考评中有充 分的依据； 分的依据；进行绩效管理的根本目的是为了 提高员工的绩效工作能力 3）他人反馈法 ） 绩效考评 考评的内容 考评的主体 考评的周期 考评的方法 考评中的误差 绩效考核指标的类别 结果型绩效指标 一般为定量指标 工作质量、数量、成本、时效 行为型绩效指标 一般为定性指标 通常为工作能力、工作态度、工作技能 评估样表 评估项目 业绩评估 能力评估 态度评估
9、 经营管理类 70% 15% 15% 职能管理类 50% 30% 20% 评估标准的 权重 技术类 40% 30% 30% 四级P144 考评的主体 上级考评 同事考评 下属考评 客户考评 自我考评 考评周期 决定考评周期最主要的 因素是 “考评的目的” 考评的方法 比较法 量表法 强制分布法 关键事件法 目标管理法（MBO） 关键绩效指标法（KPI） 360度考评 平衡计分卡（BSC） 1、比较法 直线排列法 间隔排列法 配对比较法 1.1直线排列法 1.1直线排列法 又称排队法， 又称排队法，将员工按照从好到坏的顺序进行 排列。 排列。 绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方 法。 有时
10、为了提高其精度， 有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出 适当分解，分项按照优良的顺序排列， 适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求 总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。 总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。 排列法（分因素比较） 排列法（分因素比较） 姓名 A B C D E F 责任心 主动性 协调性 纪律性 1 2 3 4 5 6 1 3 4 2 6 5 2 1 3 5 6 4 3 2 1 6 4 5 合计 7 8 11 17 21 20 1.2间隔排列法（交替排序法） 1.2间隔排列法（交替排序法） 操作方法是：在被评价者的某个方面，挑出最好的和 操作方法是：在被评价者的某
11、个方面， 最差的；在剩下的被评估者中再挑出此好的和次差的； 最差的；在剩下的被评估者中再挑出此好的和次差的； 以此类推，直到所有被评估者都被排列在表格中为止。 以此类推，直到所有被评估者都被排列在表格中为止。 这种方法的倡导者认为，在一般情况下， 这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑 选出最好的和最差的， 选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏 差异进行评分评价要容易得多。 差异进行评分评价要容易得多。 图例 1、评价等级最高的员工 、 2、仅次于最高的员工 、 3、 、 4、 、 5、 、 6、 、 7、 、 8、 、 9、 、 10、 、 11、 、 12、 、 13、略
12、高于最低的员工 、 14、评价等级最低的员工 、 1.3配对比较法（两两比较法） 1.3配对比较法（两两比较法） 配对比较法 把每一位被评估者按照评估要素与其他被评估 者一一配对，分别比较。每一次比较时， 者一一配对，分别比较。每一次比较时，给表 现好的员工记“+”，另一个员工就记“ 现好的员工记“+”，另一个员工就记“一” 所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个 所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个 依此对员工作出评估谁的“+”个数 谁的 数，依此对员工作出评估谁的“+”个数 他的名次就排在前面。 多，他的名次就排在前面。 准确度高，但是操作繁琐。 准确度高，但是操作繁琐。 举 例 工
13、作岗位 甲 乙 丙 丁 总分 甲 乙 丙 丁 _ _ _ + + _ + _ _ 3 0 1 2 + + + 2 量表法 指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到 这个标准。 这种方法是将员工的表现与一个预定的标准比 较，而不是与其它员工比较，因而不受其他员 工工作表现的影响。 3.强制分配法 3.强制分配法 根据量度的内容，将员工排列，按预定 的百分率，将员工分等级。 能够强制对员工的表现做出比较，但强 制分配法的缺点是员工的表现往往未必 符合预定的百分率分配。 10% 20% 40% 20% 10% 4、关键事件法 工作分析。找出区别 有效行为和无效 行为 的因素。 进行面谈。要求被访谈者
14、能对前6-12个 月内观察到的具体事件进行回顾。 关键事件法 案例 对客户经理进行评估。 对客户经理进行评估。客户经理的一项关键绩效指标是 获得客户的满意。针对这项关键绩效指标， 获得客户的满意。针对这项关键绩效指标，他的管理 人员记录下这样两件关键事件： 人员记录下这样两件关键事件： 1、好的关键事件：客户经理王倩耐心的倾听客户的抱怨， 好的关键事件：客户经理王倩耐心的倾听客户的抱怨， 回答客户的问题，认真的检查客户返回的产品， 回答客户的问题，认真的检查客户返回的产品，有礼 貌的向客户作出解释和道歉， 貌的向客户作出解释和道歉，并立即给客户签署了退 货单。 货单。 2、坏的关键事件：在业务最繁忙的时期，客户经理王倩 坏的关键事件：在业务最繁忙的时期， 在休息时间过后迟到了30分钟才回到办公室。 30分钟才回到办公室 在休息时间过后迟到了30分钟才回到办公室。她错过 个来自客户的电话，并且已经有3 了4个来自客户的电话，并且已经有3个客户焦急的等 在会
