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1、第一章总则 第一条目的 更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，通过主管与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展；并且协调各部门之间的运作，促进部门内部的团队合作精神，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。 第二条适用范围 适用于公司所有正式员工。 第三条绩效管理组织 1、成立绩效管理小组：组长：总经理，成员：主管级以上人员、绩效管理专员、各部门绩效协调员 2、总经理负责审批绩效管理办法及副总经理、资深经理、协理、总经理秘书的年度考核结果；最终处
2、理部门经理以上人员的考核申诉。 3、人力资源课职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1)修订公司绩效管理办法； 2)对各项考核工作进行培训； 3)对考核过程进行监督与检查； 4)协调、处理考核申诉的具体工作； 5)汇总统计考核评分结果； 6)建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。 4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源备案。 第二章绩效管理环节 第四条绩效管理工作主要环节 绩效管理循环主要包括以下几个
3、部分： 1、绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司目标，制订个人绩效考 核指标，下发绩效管理相关表单； 2、绩效辅导与培训； 3、绩效考核实施与执行； 4、绩效沟通； 5、绩效考核结果的运用。 第五条目标分解 1、公司的年度总体目标由公司战略分解而来。部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标为目的；各部门根据以批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，提出本部门绩效目标，由总经理及绩效管理小组审核确定。 2、员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门绩效目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作业绩计划中的职责分配进行分解
4、。 第六条绩效计划 直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期工作业绩计划/考核表并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。工作业绩计划/考核表见附件1绩效计划/考核表，此为建议模板，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源课备案。 第七条计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程） 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写工作业绩计划/考核表。重大调整是指： 1）权重大于20%的工作任务取消或新增； 2）现有任务变化（增减）超过
5、20%。 第八条过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 第三章绩效考核 第九条设计思路 绩效考核须与公司战略目标相一致，绩效考核制度就是要把员工的行为引导到公司的战略目标上来，本绩效考核制度的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效考核制度，本制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。 第十条基本原则 1、采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致性； 2、采
6、用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向； 3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； 4、以提高员工绩效为导向。 5、坚持客观、公正、公开、实事求是； 6、定量和定性相结合，多角度进行考核。 第十一条考核对象 1、公司 2、部门 3、员工：包括副总经理级以下人员； 4、考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期休假超过考核期1/3的员工。 第十一条考核方式 对公司副总经理、协理、资深经理、部门经理以年度考核为主，以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核则以半年考核为主。 第十二条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人
7、员考核。 第十三条考核责任 1、公司原则上实行两极考评体制。 2、主管和员工共同承担考核责任。 员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。 第十四条公司绩效考核 公司的年度KPI指标，由公司战略目标分解制订的年度计划来确定，由董事会进行考核。 第十五条部门绩效效核 1、部门关键业绩指标 部门的KPI源于公司的KPI，可在部门内部进行再次分解。每年1月底之前，部门按照公司年度经营战略目标和部门职责，在
8、目标分解的导向下，从财务、人力资源、质量、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门的年度KPI指标，并产生对应的评分标准；各部门的KPI指标和对应的权重经公司经理例会讨论，总经理审批同意后，发布执行。 2、制订年度工作计划 每年1月底之前，各部门根据公司的经营战略和绩效管理指标，制订部门年度目标计划，提交经理办公会讨论，经总经理审批同意后，发布执行。 3、年度考核 部门的年度考核由两部分组成：部门计划完成情况及部门周边绩效考核。各部门首先对本部门的计划完成情况进行自评，填写中部门自评部分；总经理按照年初制订的关键绩效指标对各部门进行评价，并填写部门工作业绩计划/绩效评价表相关内容；部门周边绩效
9、由其它各部门进行评价，填写部门周边绩效考核表。 4、部门绩效分数整合 部门年度绩效水平=部门年度业绩绩效*80%+部门周边绩效*20% 第十六条部门经理级以上人员绩效考核 1、部门经理级以上人员的绩效考核由三部分组成：部门年度业绩绩效、部门周边绩效、综合能力考核。 2、年末述职 部门经理级以上人员于年末在经理办公会上作述职报告，汇报本年度完成的工作重点，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经验教训，提出提升计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。 3、绩效分数整合 绩效水平=部门业绩绩效*50%+部门周边绩效*30%+综合能力*20% 第十七条B类员工考核 1、B类员工的绩效考核由三部
10、分组成：工作业绩绩效、胜任能力及综合能力考核。 2、绩效分数整合 绩效水平=工作业绩绩效*70%+胜任能力*20%+综合能力*10% 第十八条C类员工考核 考核周期结束时，员工应对照岗位说明书和期初制订的工作业绩计划/考核表从工作业绩和胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写绩效计划/考核表中的相关内容，并提交给直接上级。 绩效水平=工作业绩绩效*80%+胜任能力*20% 第十九条综合评定等级 1、根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E 2、比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表： 综合评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别评定人 ABCDE A类20%40%不限制不限制不限制总经理 B类15%30%不限制不限制不限制本部门经理
