区域经理“十汰十胜”

《区域经理“十汰十胜”》由会员分享，可在线阅读，更多相关《区域经理“十汰十胜”（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、一个市场无论如何景气，总有亏损倒闭企业；无论如何萎缩，也总有盈利企业，这其中的差别就在于经营理念和管理模式的不同。如何找到更适合自己的经营管理模式，是每一位企业负责人的追求，也是赛尔资讯的追求。这里是一些经营管理方面精华文章，让我们一起分享价值、分享成功、共同成长！区域经理“十汰十胜”区域经理是营销队伍中的基层管理者，是被管理的管理者，更是“不脱产”的最贴近一线营销的管理者和执行者。对大多数的区域经理来说，都会感受到以下“十汰十胜”生存法则。 区域经理10项“劣汰法则” 1、总是“没办法”的区域经理容易被淘汰 当一款产品价格高卖不动的时候，区域经理可能会讲“没办法”；当一月促销力度小经销商不进

2、货的时候，区域经理可能会讲“没办法”；当月度销售目标达不成的时候，区域经理可能会讲“没办法”；当“该做的都做了，销量还是上不来”的时候，区域经理可能会讲“没办法”；当新市场开发受阻或新产品推广失败的时候，区域经理可能会讲“没办法” 对于营销人员来讲，“没办法”三个字越是基层管理人员和执行人员，讲这三个字的人越多。这里边虽然有上级未能给出可操作的“办法”这一因素，但是当区域经理脑海中总是存留着“没办法”三个字时，却代表着他自己封闭了自己的大脑，已经不能积极主动的思考并提出新的办法。而在区域市场操作过程中，大部分具体的办法正是需要由区域经理结合公司的资源与市场情况提出的。因此，如果一个区域经理面对

3、这样那样的市场问题总是“没办法”时，这样的区域经理必将很快被淘汰。 2、不能“跟我冲”的区域经理容易被淘汰 革命战争时期，红军的连长和班长总是冲锋在第一线的最前列，经常喊的是“同志们，跟我冲啊！”而国民党的小头脑们则经常虚假或威胁地讲道：“兄弟们，给我上啊！”（不上，老子干掉你！） 类似上述两种现象在区域市场的工作中都有发生：优秀的区域经理会在一线对业务人员进行现场检查、指导、示范、调整，与业务人员一起进行调研、铺货、陈列、终端促销等工作发挥身先士卒、模范带头作用。而还有一部分区域经理是“坐在车上转、隔着玻璃看、躺在宾馆睡、洗着桑拿玩、逛着酒吧喝、搂着小姐唱、临走拍拍业代的肩膀说着兄弟好好干，

4、干好不会亏待你”（如果你不好好干，到时别怪我会干掉你！）。 红军与国民党军队战斗力的差别，很重要的一点就在于连级干部能否做到“跟我冲”。当然，这一点也正是毛泽东同志开辟井冈山革命根据地后，把党支部建到连队之后的重要成果。区域经理是“不脱产”的管理者和执行者，一个只想指挥别人干、或不能趴到一线现场去体验、指导别人干，直到自己最后不去干、也不会干、干也干不好的区域经理是注定被企业所淘汰的。 3、不能“跟党走”的区域经理容易被淘汰 与其说区域经理是一个区域管理者，不如说区域经理是一线最重要、最核心的一个执行者；或者说，区域经理首先是一个执行者，其次才是一个区域的管理者。 区域经理要执行的是什么？ 区

5、域经理要有效执行并落实企业的总体目标在本区域的细化和量化、要有效执行企业总体的营销思想和策略，要有效执行月度的工作计划和进度，要执行企业的工作流程和管理制度等等，而要做到有效执行就是要坚定不移的“跟党走”。 “党”就是一个整体的思想和要求，脱离了“党”的领导，就走上了相反的方向。一个不能“跟党走”的区域经理无法赢得上司和公司的信任，也就不可能跟上企业的发展需要，走上被淘汰的结局。 4、不能“哥俩好”（与经销商）的区域经理容易被淘汰 没有经销商的市场，往往是空白市场；没有好经销商的市场，往往是一个薄弱市场；没有更多的一流的经销商群体，也就不会有一个一流的区域市场。 而企业对经销商进行开发和管理的

6、职能，往往会在区域经理层面集中了大部分。比如：经销商与公司的经销合同往往是区域经理代表公司签定，没有区域经理的同意企业一般不会更换经销商（信息就传递不上去），区域经理对各市场的促销政策的制定具有相当大的影响力和具体的指导等等。 区域经理对经销商的管理职责、管理权限，决定了区域经理必须服务、打造并管理好自己的经销商队伍，让经销商认可并服从你的管理，不止是在酒桌上与你“哥俩好”，而是让经销商打心底的感觉他们与你好如兄弟。有了经销商队伍的强力支持，上司和公司会认为你有相当强的影响力；而一个不能得到经销商队伍认可的区域经理，企业是不可能让你把所有经销商都全部换掉的，大多所采取的办法就是让你“下课”。

7、5、总是“排异”的区域经理容易被淘汰 “排异”的人是以自我为中心的，是一个在不断排斥异己的同时，也不能把自己融入一个更大团队的人。排异者的表现一方面是在自己管辖的范围内强行赶走自己“看不惯”的人，一方面是对自己管辖范围外与自己有不同观点的人嗤之以鼻、冷嘲热讽、工作上不配合不支持。 总是排异的区域经理只是在忙于“结团”，而不懂什么叫“团结”，而离开了“团结”和“包容”的区域经理，既没有能力搭建出一个优秀的区域团队，也不能创造出一个优良的外部环境，最终是一事无成、还处处惹是生非，企业不得不干掉他。 6、“都是月亮惹的祸”的区域经理容易被淘汰 有一个谜语“太阳生了个小星星”，要打一歌曲名字，谜底是“

8、都是月亮惹的祸”。 区域经理往往是干了几年业务后上升到区域经理层面的，由于“见过的猪和吃过的猪肉”都多了，所以当上级每提出一个质问的时候，区域经理往往能够不自主的对答如流的找到一个类似“都是月亮惹的祸”的答案。比如：产品不好卖，是因为我们的品牌没有某某竞品品牌知名度高、产品价格比某某品牌价格高、促销力度没有某某品牌促销大等等。 区域经理犯这样的错误往往是无意识的，却恰恰是导致自己不能形成透过现象分析市场的能力，而这种无意识的结论在脑海中不断得到强化后，区域经理的工作就会逐渐变得消极和牢骚满腹。 7、不断让上司“有点烦”的区域经理容易被淘汰 谁都不喜欢麻烦事、烦心事，一个不断给上司带来烦恼的区域

9、经理，必然难以赢得上司的欢心和喜欢。 这些烦心事，一般不是什么天塌下来的大事，甚至是一些无关轻重的小事。比如，上司通知你什么时间到什么地方，过了约定时间的15分钟你还没到，或者到了打了几次电话你都没找到具体的地点。类似这样的事情虽小，但这样的等待会让上司“心烦”，既而认为你的时间意识不强、反应不迅速、不尊重上级、细节决定成败等。 当你让上司一二再、再二三的感到“烦心”后，这种“烦心”会上升并变成对你的反感，这种反感将导致他抓住你一次错误不放松，然后就是你不得不离开。 8、乱搞“营销腐败”的区域经理容易被淘汰 有了官，就有了腐败；因为官掌握着权力，权力可以分配资源，资源就可以换来金钱和美女。因此

10、，有了营销管理者，也就有了“营销腐败”。 腐败，无法杜绝，只能预防和严惩。十年前，某方便面企业营销人员用企业资源换取个人利益，随着市场竞争的加剧，经销商纷纷离去，导致企业大面积市场萎缩，大量的区域经理难以找到新的工作；前几年，河南某方便面企业为了惩治“营销腐败”，直接将其两位虽然业绩显著但是搞“营销腐败”的区域经理直接送进了监狱，杀鸡儆猴，严惩营销腐败者，才能预防营销腐败。 由于区域经理承担着大部分经销商管理职能，拥有着对应的权限，这些为区域经理进行营销腐败提供了可能。而对经销商来讲，除了他通过市场操作赚取利润这一方式外，很多经销商非常喜欢钻公司的一些漏洞，从厂家赚取非正常利润，这为区域经理开

11、展营销腐败提供了“需求对接”。于是，营销腐败在区域经理层面是最多的，也是最隐蔽的，同时也是对企业伤害最重的。因此，当企业发现搞营销腐败的区域经理时，上司是绝不会心慈手软的。 9、泄露“国家秘密”的区域经理容易被淘汰 区域经理层面已经可以接触到许多企业秘密了，而这些秘密在业界都是可以直接进行“秘钱交易”的。于是，我们可以发现，同一行业内的不同企业，往往可以很轻松的拿到对方的销售情况、产品价格、销售政策等信息，这些信息是从高级管理者嘴巴中出去的吗？不是；大量的信息是从区域经理层面出去的。 还有一部分区域经理为了个人的发展，会进行“秘秘交易”，用自己公司的一些信息向其它公司的区域经理交换信息。这种交

12、换，虽然换的不是钱，但与“秘钱交易”的后果是一样的，这样的区域经理一经发现，企业和上司绝不会手下留情，必然会快刀斩掉。 10、不能“年年进步”的区域经理容易被淘汰 区域要发展，区域经理就必须要进步；不能跟上区域发展需要的区域经理，也必然跟不上企业的发展需要。每一个年度结束的时候，是老的区域经理被大面积淘汰的时候，为什么他们会被淘汰？不少人并非是因为没有达成销售业绩。 对一个区域经理来讲，即使他完成了当年的销售任务，但是一个新的销售年度到来时，企业又有了新的发展目标，又有了新的营销战略和新的管理班子。当新的管理班子，对他的评估是这人没有太大进步，而且在新的一年同样不会有太大进步的时候，他们宁愿把

13、这种机会让给一名新的区域经理，甚至是提拔他的一个下级来接替他的岗位。 区域经理要关注的不止是自己的销售目标是否达成，还要反思自己比过去有哪些提高，提高的幅度有多大，这些提高对达成目标的帮助有哪些；新的一年到来时，自己应当从哪些方面，如何去进一步的提升自己以更好的挑战新的目标等。年度结束时，认真地做了这些，即使做的不好，领导也会对你手下留情；如果不能端正态度地去做总结，就会影响上司对你的评价，在淘汰人员时就会对你毫不客气了。 区域经理10项“优胜法则” 1、在一个行业或一个区域内“扎根” 一个企业要想生存和发展，不能盲目的搞多元化，要先把主业做大；而要把主业做大，最有效的战略是先把主业在某一个区

14、域内做强，成为区域的强势品牌。 对于一名区域经理来讲，其生存和发展同样需要做到在一个行业或一个区域内“扎根”。 我们在实践中会看到，经常跳槽和跳行（跨行业跳槽），什么行业都干过，什么行业都干不长的区域经理，结果往往什么行业都干不好，在哪一个行业都不受欢迎。与他们不同的是，有一部分区域经理他首先在某一个行业把自己从生手练成熟手，由从熟手练成了高手，于是成为了这个行业的专业人士，离开某个企业，第二天就会有另外一个企业请他去上班。 我们还可以看到，有的区域经理尽管他没有一直在哪个行业做，他经历了不同行业的跳行，比如从饮料跳行到啤酒，从啤酒跳行到方便面，从方便面跳行到饼干等等，尽管他经历了多次跳行，但

15、他始终选择在某个区域内当区域经理，他不断累积了对某个区域市场情况的全面掌握，这样的区域经理生存的范围和空间得到了更大的扩展。 2、用“亮点”照亮区域 一个区域市场的成功，需要有亮点市场。通过亮点市场可以造势、借势和顺势，通过以点带面，迅速的启动整个区域。另外，区域经理可以将本区域的“亮点”总结成可复制的模式和操作办法，提供给公司更高的管理者，以带动公司其它区域的发展。 这里的“亮点”，除了销售业绩和市场表现外，区域经理还要注重在团队建设、信息沟通、客户服务、月度工作、会议发言等方面凸现本区域的“亮点”，区域经理在用亮点照亮区域的同时，就是照亮了自己。 3、不做“软销量”，只做“硬销量” 所有的人都知道销量的大小之分，对销量往往只是一个“定量”，而不懂得也不会对销量进行“定性”。正如，我们看见身高在1米8以上的人，我们无法说他一定是个好人；看见身高在1米6以下的人，我们无法说他一定是个坏人。因此，销量的“定量”体现的只是一个表象，我们必须对销量进行“定性”，而且首先要“定性”，然后才是“定量”。也就象一个女孩子喜欢一个小伙子，是只要个头高不管人品是否好就要嫁给他，还是首先看他是个“好人”，然后再去看这个人个头的“高矮”是否符合自己的要求。 实践中，我们注意到不少优秀的区域经理非常注重“毛销量”（厂家出货量）与“净销量”（终端出货量）之