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1、生產管理電腦化應用與 導入實務（上）生产管理电脑化应用与导入实务惠群企管顾问公司讲师 : 傅武雄 先生 October 2001初稿September , 2002修订 第一章 生产管理概要与电脑化系统架构一、生产管理在制造业经营环节的角色营销订单承接 出货生产制造生产 品质控制绩效成本管理基础生产管理排程进度管制资材仓储资源调集采购托工人事生产技术IE QC 设备维护工具制作财务运作13. 资源调集之依据2. 支援营销活动 , 使之顺畅3. 生产技术 工程作业之依据4. 利润及附加价值管制中心5. 其他管理工作的时程基准具体的关键项目 - 基本角色二、生产管理的使命1. 使生产所需料品 ,
2、能适品 适时 适量供应 生产所需?2. 使人力与机器设备的质与量 , 能符合生产届期 所需?3. 使人 机 物料各项制造资源 , 能在时程上 完全配合 , 充份有效运用 , 且使停闲浪费为最 少?4. 使订单交期不致延误 , 且能配合营销部门维系 客户 , 扩大营销竞争力?5.有效的降低及控制生产中各项成本三、由生产管理使命所展开的生管机能要项 :1.使产销总活动目标得以协调2.使营业订单承接工作得以确定可行 作产销两方面的有效运筹中心3.进行制造资源的规划工作 使物料 人力 机台资源配合有效进行 得到最佳生产力 整体绩效4.进行制造资源的管控与分配 包括仓储 / 资材 / 设备工具 / 在制
3、品之掌控 / 调度5.掌控制造进度 , 使之如期交货 (完工) 使营销活动顺畅无误6.分析与管制制造绩效与成本四、生产管理的问题所在1.受订生产经常不能如期交货 , 甚至多次延误?2.计划式生产的库存偏高营销商机损失3.受订生产的整体生产力低落4.无法支援营销活动 , 使营销活力受阻?经常延误交期 , 客户流失?5.制程中损耗纷失 , 变成经营负项?例如 在制品积滞纷失五、生产管理不良原因分析1.营销管理不良的影响2.产销型态的变化3.生产技术低劣的影响准备工时长制程品质不良频仍 , 重制重修多? 4.资材管理系统不良 , 无法强力配合生产?5.生产计划技巧或方法的缺失 未作产能负荷管理 MP
4、S / DPS 系统不深入 / 技巧不足6.生产控制技巧的缺失 缺失及时正确的现场回馈方法 工具 缺乏紧密稽催的技巧与系统7.生管所需基础资料的缺失 标准工时不准确途程资料问题8.缺乏人性管理系统的支援9.其他影响设备预防保养系统缺失 , 使故障停工多?六、解决生管问题的策略方向1.选用合於经营型态的产销管理模式2.建立整合式生产管理架构的制度流程3.配合建立标准资料 , 以利生产管理之运作?例如 : BOM 用料标准 / 产品结构 / Routing 标准制造途程 4.运用电脑化系统 , 使生管流程更有效运作不受管理幕僚经验能力影响 , 正常不延误?正确及时的 Input / Output5
5、.组成有效的推动团队6.良好的生产技术支援七、整体解决方案的生产管理架构1.计划面 大日程生产计划 / 产销协调 中日程生产计划 CRP 产能需求规划 MRP 用料需求规划 DPS 细部排程管理2.管制面 派工管理 备料管理 进度稽催及管制 在制品存量管理 绩效分析管理 ( 生产成本分析 )八、生产管理流程步骤大 日 程生产计划中 日 程生产计划用料需求分析规划产能负荷分析管理工程设计作 业细部日程排程计划派 工在制品存量管理进度稽催成本分析绩效管理 销售预测 库存政策 客户订单批 计划生产批制造通知单 途 程 表 标准工时 派工单 工作令产量工时记录移转作业九、生产管理应达成目标1.如期交货
6、接单之初 , 就可以准确预估交期?覆核产能负荷及材料入手日使中日程计划为可行2.紧急插单的正确处理3.现场整体生产力的提高严密化的排程及时的制程进度控制4.绩效提高与成本降低绩效管理 , 提高作业员工作效率?5.制程资讯的灵活正确掌握在制品存量资料第 二 章主排程生产计划模组一、MPS 依生产型态而定存货式生产型态计画生产方式 大日程生产计画 必要时再展开中日程生产计画受订式生产型态完全依订单生产 中日程生产计画简单程序加工受订生产甚至不必做主排程 , 直接进入细排程?有效存量管理订 单承接处理主排程计划大制程区分生产时段成品/半成品库存政策销售预测生产批决定成品/半成品生产批量可行度复核.备
7、料.产能负荷制令处理二、 MPS 机能图MPS库存状况. 演化出制令 (作投产依据)三、大日程生产计划1.适合产销型态存货 ( 计划 ) 生产 - 例如 : 电线电缆 , 衬衫 / 内衣 3C流通产品 / 家电产品ODM 型态下标准半成品之生产2.大日程生产计划之前提基准 1.库存政策 . 成品 / 半成品区分 . 淡旺季区分 . 产品 Life Cycle 策略之影响 . 纯订单生产 / 代工生产的特性 (可能不需库存政策) 2. 销售预测 3.产能计划 (人员 / 机台设备 / 生产线) 及产销协调3. 大日程生产计划的基本架构月 份预估库存 量生产计画 量销售预测 量月 份预估库存 量生
8、产计划 量销售预测 量现有库存 量产品生产计画量 = 销售预测量 现有库存量 预估入库量 + 库存已指派出货量 + 最低安全存量4.管理要点估算时段别的生产计画量 销售预测量 vs 订单需求量 库存水准 ( 库存政策 - 安全存量 ) 现有库存量生产批决定( 成品 / 半成品 ) 生产批号 / 批量 / 投产时段主要复核事项 产能限制 经济批量 库存策略四、大日程 MPS 关键档案客户别产品销售主档复核当期销售预测量之用分月 / ( 分周 )产品基本档库存基准量 ( 淡 / 旺季区分 , Life Cycle 考虑 )经济批量库存主档有效库存档成品 / 半成品实帐 (现有库存量 )订单未出库量
9、 / 制令未入库量 / 有效库存量产能基准档成品 / 半成品大制程 (生产线 ) 区分 / 日产能 / 小时产能五、大日程 MPS 关键作业销售预测 ( 含变更 ) 登录客户别 / 产品别分月 ( 次 3个月) / 最好分周半成品需求预测登录生产计画拟定登录成品 / 半成品复核库存水准 / 销售预测 / 订单状况 / 产能限制决定各时段 (月 / 周) 生产计画量 生产批确立时段 / 排程量 / 批次号码六、大日程计划量与生产批设定 计画量 生 产 批 号B2220500#9006022200400#9006021400300#9006020 计画量 生 产 批 号A111 6 5 4 3 2
10、 1周 次产 品注 : A111 经济批量 = 500大日程生产计划表月份 : 周次 生产批号 产品编号 品名规格 单位 总批量 本周排程量M七、中日程生产计划之对象独立性需求存货式生产之计划生产批 受订式生产之订单生产批 半成品预测生产批 依赖性需求 (依 BOM 分阶展开)存货式生产 : 展开次阶半成品 (自制件)受订式生产 : 展开次阶半成品 (自制件)半成品预测生产批展开次阶零组件 (自制件)八、中日程生产计划的角色定位 1.确定各订单批交期 .予营销部门确定答覆 2.依生产批大排程复核 (确立的基准) . 产能负荷的展算 / 复核 . 用料需求展开复核 / 规划的基准 3.确定生产批
11、排程 , 作各项配合作业的依据? . 采购 / 托工 . 品管 / 生产技术 4.作细部排程的目标 . 演化为 制令 . 由制令展开各项 细排程九、中日程的作业关键展开大制程 / 时段 / 排程量生产批完工日 (订单交期) 的复核 / 确认展开次阶自制件 (半成品 / 零组件) 毛需求 / 净需求制令展开 / 制令宣告展开次阶自制件 / 时段 / 排程量初步复核该批 (依赖性需求) / 排程复查生产线粗估产能 / 负荷 / 确立初步排程制令宣告中日程生产计划之汇总批次别大制程 (生产线) 别XABX 2X 1 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 (2) (3) (1) (1) (4) (
12、5) (2)产品自制件BOM十、 MPS 的关键结构1.生产批 ( 独立性需求 )生产批号产品品号生产批量2.大制程 ( 非为途程 )例如 : 主装配分装配零件产制3.时段可能是周 , 也可能是半周 ( 或日 ) ? CRP 及 MRP 展开之依归十一、多阶式中日程 MPS1. 适用范围. 大制程分阶较多而复杂时 ,. 包括生产的工程准备分阶较多而复杂时. 制造 Lead Time 较长 , (例如 : 超出 2周以上 ) 需分段管理时?. 一般最适合於 OEM 或 ODM 订单生产多阶式中日程计划基本格式生产批号 :_品号 : _生产批量 : _应完工日期 : _A1A2A3A4#4#5#6
