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1、年终奖金怎么发，最起作用？年终就要到了，如何发奖金才可以让员工满意？这个问题让不少企业的领导和HR经理发愁。在很多人看来，年终奖的发放是一件是很简单的事情：企业在一年开始的时候都应设定自己的发展目标，分解到部门和个人，年底按照目标进行考评，根据目标的完成情况来分配奖金，不是很简单的一件事吗？但具体到一个个公司，我们发现事情并没有那么简单，有的部门的目标无法量化，有的目标需要几个部门配合完成。分配奖金的时候就会出现部门之间、岗位之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会喊冤，产生埋怨情绪。奖金本质是什么？奖金是员工基本工资的补充形式，也可以看成是奖励工资，是对员工在超出基本工作要求之外所作贡献所
2、支付的报酬。企业为了促使员工努力完成自身的工作，往往都会对绩效优良者加以必要的激励。这种激励可以是在正常的基本工资之外，再支付给员工一定数额的奖金。企业建立奖金制度，通过对员工绩效的评议，将企业的效率与员工的个人收入紧密联系起来。（一）奖金的分类按照奖金的发放周期，分为月奖、季度奖金和年度奖金。从奖励的范围来划分，有个人奖金和集体奖金。从奖励的条件来划分，有综合奖和单项奖。年终奖发放的时候，既可以以综合奖的形式，也可以按单项奖的形式，视企业的需要而定。（1）综合奖以工作中多项考核指标作为计奖条件，对员工的贡献和成绩的各个主要方面进行全面评价、统一计奖。具体办法是把指标分解为质量、数量、品种、效
3、率、消耗等因素，每一个因素都明确考核指标以及该指标的奖金占奖金总额的百分比。综合奖的优点是考核指标比较全面，保证全面完成任务；缺点是在奖金分配上容易出现平均主义。（2）单项奖以工作中的某一指标作为计奖条件，只对成果的某一方面进行专项考核。如节约奖、安全奖、超额奖、质量奖、发明创造奖、合理化建议奖以及技术改进奖。优点是简便易行，易于管理，主攻方向明确，利于突破工作中的薄弱环节。缺点是容易造成奖项繁多，容易顾此失彼，不利于全面完成任务。（二）年终奖金总额的确定奖金总额的决定方式与企业的经营状况密切联系，反映企业整体经营状况的指标有很多，在年底发放奖金的时候，各企业可根据自己的经营方向选择奖金分配指
4、标，也可以分部门确定奖金计算指标。一般情况下，利润是人们普遍认为最能体现企业经营绩效的指标，所以以利润为基准计算奖金的方式在企业界十分普遍。对于那些考核难以量化的部门，其年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩，其基本的计算公式是：奖金总额=固定额+总利润一定比例系数对于公司的销售部门，可以用目标销售额作为公司市场部门的年终奖金计算基准，比较一般性的计算公式是：奖金数额=（实际年度销售额-目标年度销售额）奖金计算比例系数（如8%）还有一些企业使用另外一个公式：奖金额=基本工资a%其中a是企业自己规定的，根据实际销售额超过目标销售额的比率分成不同的档次。对于研究开发部门，建议采用建立能力模型的
5、方式对其进行年度绩效考评，以确定其年终奖金的数目。以下就开发部门工作的管理和考核适用的能力模型进行说明：1、设定个人业务目标及能力发展目标：由于开发部门员工对于自身能力发展十分重视，因此可以从建立能力发展目标入手，由开发人员自身订立能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并自定为达到该目标所采取的行动计划。2、自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由自己对过去一定时间内能力实现的程度以及循着行动计划实施的过程进行评估，评分可以分成不同的档次，或用更加详细的语句进行评估说明。3、他评：成果相关项目考评，对研究开发人员的考核可以设定以下指标，如：执行开
6、发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等主要的与成果相关的指标，这类指标的确定应该和研究开发部门的主管以及研究开发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。4、工作行为项目考评：由该员工的部门经理对该员工的工作进行评估，主要根据该开发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，就任务难度、任务紧迫度、该员工表现的协作精神及努力程度进行主观考评。5、综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项积分进行加权，最终得出该研究开发人员绩效评分，可以较为客观地反映该员工该年度内的绩效。对于生产制造部门来说，则可以以成本节约为基准来计算奖金总额。企业中一些非业务部门
7、，比如行政部门，甚至业务部门中还有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：“一定质量要求下的”；“工作量”；“工作进度”。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。这样一来，实际上已经把业务人员的“业绩”考核与非业务人员的“业务”考
8、核“计划管理”统一起来了。（三）个人年终奖金的分配办法给出一个综合性的奖金分配公式：奖金分配基准额奖金支付率职务、职能或资格系数考绩系数出勤系数实际使用时，可以按照公式中的系数顺次相乘，也可以采取利用公式计算各部分奖金、然后相加，或者部分要素相乘然后再相加等各种不同的组合方法。例如反映职务、职能系数与奖金的关系，可分为两类：（1）奖金完全反映职能价值；（2）奖金的一部分反映职能价值。职能系数是根据经理、副经理、主任、组长等职务或职能资格分别确定系数，出勤率=（当期必须出勤天数-缺勤天数）/当期必须出勤天数通常情况下，必须出勤天数是扣除法定公休假日以及星期例假日后所剩的天数，这里还涉及迟到、早退
9、以及旷工等如何折算成缺勤天数的问题。一般是，迟到或早退3次就折合成矿工一天计算。对超过30分钟以上的迟到、早退的核定更为严格，带有加重处理的性质。缺勤一天扣除一天的工资和奖金。有的企业对勤怠状况的处理比较宽松，在一定的限度内不采取扣罚奖金的处罚。例如有的企业规定，一年中缺勤在3天以内或5天以内的话，将不影响奖金的发放。但有的企业对考勤很严格，有的公司规定，每缺勤一天按缺勤2天扣罚，也就是要扣2天的工资、奖金。有的公司规定以下情况也作缺勤处理：“工作时间擅自离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零食、拨打私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志，在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班，部门主
10、管对所属人员管理不善或该部门在当月内违规人数得到一定比例者。”有的公司为了鼓励全勤，专门设立全勤奖，属于单项奖。考绩系数如何得出？可以把平时的行为考核成绩与年底的业绩结果、能力考核成绩结合起来，作为评定年终奖的依据。至于两者的权重为多少，建议对行政管理人员取行为考核占60-70%，能力考核占30-40%。而对于销售、研发人员，则以业绩结果为导向，业绩占80%，行为表现占20%。业绩针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划/考核表进行。把所有员工的考绩成绩分为不同的等级，分别确定不同的考绩系数。（四）对于行为的考评对于员工行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作、合理性、进取心
11、、忠诚、个人品德、纪律等方面进行考评。对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜面面俱到。（1）主动性对于主动性，指对工作的热情、积极性和主动承担工作的意识，主要看是否始终具有饱满的工作热情、工作是否积极主动，是否积极肯干，是否积极主动参与重大项目开发、技术创新活动、或重大管理改革活动，工作是否经常需要他人的监督与督促，是否主动承担困难的工作，是否勇敢面对困难，是否具有不满于现状，积极改进的意愿与热情。1）“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管
12、理改革活动，且勇于承担有困难的工作”的18-20分；2）“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的15-17分；3）“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩”的10-14分；4）“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对份外的事缺乏热情”的6-9分；5）“对工作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的0-5分。（2）服从性对于服从性，指对
13、领导的工作任务、工作岗位等各方面的安排的服从、执行程度。主要看能否服从上级的指挥与领导，上级命令是否能认真贯彻执行，对工作岗位、工作任务等安排是否能服从。1）“坚决服从上级的指挥与领导，认真、彻底执行上级的命令，对领导安排的工作岗位与任务毫无怨言地接受，执行任务力求尽善尽美”的9-10分；2）“服从上级的领导，认真贯彻执行上级的命令，能接受领导安排的工作岗位，认真完成领导的任务”的7-8分；3）“尚能服从上级的领导，能执行上级的命令，接受领导安排的工作岗位，并能完成领导的任务”的5-6分；4）“有时会出现不服从上级的领导、不执行上级的命令的现象，但多数情况下能够接受领导与任务，并能执行命令、完
14、成任务”的3-4分；5）“经常不服从上级的领导、不执行上级的命令，多数情况下不能够接受领导与任务，基本不能执行命令、完成任务”的0-2分。（3）责任心对于责任心，指员工对待工作、行为认真负责的程度和尽忠职守的意愿程度。主要看是否明确自己与下属的岗位职责、工作任务，工作是否认真仔细，经常检查自己与下属的工作，使之尽量不出差错，是否能否准确把握自己与下属的工作进度，工作中能否尽忠职守，坚持原则，善始善终；工作中若现出失误，能否找出原因并勇于承担责任；工作是否值得他人信赖。1）“明确自己与下属的岗位职责，工作中尽忠职守、坚持原则、善始善终、认真仔细，计划周密，严格检查、纠正自己与下属的工作，对工作中
15、若现出失误，勇于承担责任。工作可完全信任”的18-20分；2）“明确自己与下属的岗位职责，工作仔细，计划性强，经常检查自己与下属的工作，并能指出工作中不周之处，工作中若现出失误，主动承担责任。工作可以信任”的15-17分；3）“明确自己与下属的岗位职责，工作仔细，能按计划工作，经常检查自己与下属的工作，对工作中若现出失误，能相应承担责任。工作基本可以信任”的10-14分；4）“基本明确自己与下属的岗位职责，中不经常出现差错，并不推卸有关责任”的6-9分；5）“对自己的岗位职责基本不明确，工作中常出现差错，出现问题常推卸责任。工作不可信任”的0-5分。（4）协作精神对于协作精神，指员工主动与他人
16、或部门协作的意愿程度。工作中是否主动与他人或部门沟通、加强彼此的合作，能否帮助上级或同仁改善工作环境、改进工作方法、方案或流程，使之更有效地工作，他人工作中出现困难，是否能以整体利益为重，主动愿意帮助、协作他人，当工作流程出现不畅时，能否主动与他人或部门进行沟通与协调，能否吸取团队其他成员的合理化建议。1）“能积极与其他部门或员工沟通、协作，保证工作流程流畅，主动为他人分担责任，并主动帮助其他部门或员工解决工作中困难、改进工作方法与工作流程及工作环境”的14-15分；2）“工作中能以全局利益为重，通力与他人或部门合作，工作之余，主动帮助他人，为他人分担责任，与人和睦相处”的11-13分；3）“工作中关心他部门或员工的工作，能帮助他人解决困难，并能与他人沟通、合作完成任务，工作中不以自我为中心，能积极吸取团队中
