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1、学习路径图建设培训系统的基石时间：2009-04-1709:15朱春雷没有培训，学习会发生吗？自然会，因为学习是一个自然的过程，人们随时随处都在接受新的信息和知识。有了培训，就必定能够达成学习的目标吗？不必定，因为学习有其自己的规律。只有进行有目的的学习，有次序的学习，有效的学习，才能达成很多在没有培训管理的状况下需要更长时间才能达成的目标。学习路径图，就是我们用来描绘和显现学习目标，序次和方法的系统性工具，是我们规划和建设培训系统的宏图和基石。学习路径图的观点:学习路径图，是指以职业技术发展为主轴而设计的一系列学习活动，是职工在公司内学习路径的直接表现。在这些学习活动中，即包含传统的讲堂培训
2、，又包含其余诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与指导，分享及担当内部讲课老师等。经过学习地图，一名新职工能够找到自己从进入公司开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。在公司中，依据专业分工的不同，能够建立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；依据岗位任务的不同，职工能够只跟从一个专业的学习路径图、也能够同时跟从多个专业的学习路径图；管理岗位上的职工在跟从管理能力学习路径图的同时，也能够跟从一条以上的专业学习路径图。学习路径图的三大功能“高度决定视线，角度改变观点，尺度掌握人生”这句广告词能够经典地解说学习路径图的主要功能。高度：看到天边的彩虹有了高度，就能看得清，在
3、混沌蒙昧的现状中发现解决之道；有了高度，就能看得远，在临时的困难之中仍旧充满信心和期望。一名新职工，在加入公司伊始时，常常不辨方向，不认路程。在学习路径图中，职工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路程。在路程中，应知、应会、应娴熟的学习内容被清楚有序地表记出来，同时，依据学习内容的特色，也标明了最正确的学习方法，资源配置和丈量标准，以及不同学习阶段的里程碑。经过学习路径图，职工能够清楚地看到，学习不是纯真地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了讲堂培训。其中，培训约占10%的里程，详细包含：参加内外面的讲堂培训；在岗培训；阅读专业书本和刊
4、物；参加专业会议；运用e-learning学习系统。实赴约占70%的比率，详细包含：接受一项任务，比方说领导一个项目组；在岗实践或自我练习；使用工作手册；接受教练，指导，环境熏陶。总结约占20%的比率，详细包含：在论坛或会议中分享；担当讲课老师或教练。在学习路径图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处相互交错，构成了完善的学习与成长方案。职工只需要依照路径图的要求循规蹈矩地参加学习和查核，就必定能够达到成功的终点。角度：让我们携起手来角度不同，观点必定是不同样的。不论你是察看一件物件仍是评论一件事情，只需你自己站立的角度不同样，必定获取的结果是同样的。在很多公司中，培训部门常常需要应付
5、来自不同部门和个人的挑战：管理层怀疑培训的成效，部门经理妄图用培训解决全部问题，专家借口工作忙而拒绝担当讲课老师，职工诉苦培训不足或太多等等。我们研究这些矛盾和窘境的原由，就是大家对公司的培训工作的功能及规律，缺少一致的见解和认识。而学习路径图则为以上全部培训的管理者和参加者在以下诸多方面供给了一致的视角：剖析培训需求。学习路径图清楚地表记了学习的内容及先后序次，培训部门只需要将这些内容同职工现状进行对照，就能够轻易地辨别培训需求，而职工也不会将自己对培训的“wants”同职业发展对培训的“needs”相混杂。确立培训策略。学习路径图清楚地说了然获取专业能力的过程和方法，不论培训的管理者，仍是
6、参加者，都将认识到讲堂培训不过获取能力的一部分，讲堂培训是必需的，但不是充分的。关于复杂的技术，如领导力的提高，讲堂培训不过走了一小步，而大批的岗位实践，以及接受教练和指导，是紧随后来的一定经历的过程。开发课程资源。不论讲堂内的培训课程，仍是岗位上的工作任务，在学习路径图看来，都是培训课程，需要系统的设计、开发、概括和整理。培训管理员的重要任务之一是专心设计与开发课程，需要公司内外的专家赐予配合，更需要公司在资本等资源上的连续投入。企业管理层经过学习路径图，能够辨别和决议在资源投入方面的力度和进度。担当讲课老师和教练。依据学习路径图的要求，担当讲课老师和教练，分享自己的心得领会是完成自己学习与
7、发展的重要步骤。在讲课和指导别人的过程中，自己是最大的获益者。所以，从职业成长的角度，担当讲课老师或教练，不是可选项，而是必修项。评估培训成效。依据学习内容的性质，学习路径图为其全部的学习活动供给了相应的评估工具，一致了大家对评估策略的认识，防止了从局部出发，错误使用评估工具，甚至怀疑培训能否对公司绩效有贡献的可能性。在察看微生物的科学实验中，有三个事项一定考虑：察看对象，察看工具和察看方法。只有使用正确的显微镜，正确地操作显微镜，察看正确的目标，才能得出正确的结果。学习路径图好似是一台显微镜，在拟订培训策略的过程中，为公司的决议者，部门主管和职工提供了一个一致的视角。尺度：实现不停的超越德鲁
8、克说：“没有胸怀，就没有管理”。当职工迈步越过一个又一个学习的里程碑时，他们亲身感觉到自己离成功愈来愈近了。很多公司已经成立了能力素质模型，可是发现很难跟培训与发展策略对接。原由在于，能力素质模型是构造性知识，是静态内容的表现，而培训与发展策略的程序性知识，是动向活动的排序。简而言之，能力素质模型告诉我们应当具备什么样的知识和技术，而学习路径图则标示出我们怎样获取这些知识和技术。学习路径图能够作为公司选、任、用、留、培的标尺。选拔招聘和甄选新职工时，人力资源部和业务部门能够分别依据管理类和专业类的学习路径图精准辨别后选人的学习和实践历程，从而判断能否聘任，或许聘任后应补习学习的内容。委任学习路
9、径图中的里程碑或某个节点，能够作为职工荣膺、补助和加薪的标准。使用学习路径图为职工指出了管理和专业两个通道，即指出了职工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。保存学习路径图能够障蔽职工因职业发展受限而选择走开的要素。同时，选择走开的员工，将自觉地比对将来的公司的学习路径图，连续考虑自己的职业技术发展问题。所以，学习路径图将作为公司文化的重要构成部分，对职工的思想产生深远的影响。培育。拥有了学习路径图，公司管理者将打破狭义的培训理念，着重运用全面的培育策略。不论是惯例培训项目的设计，仍是后备人材的培训项目，轮岗策略的使用等，都将依照路径图的要求进行。绘制学习路径图的四个步骤学习路径图的绘制流程
10、包含四个步骤：工作任务剖析、学习任务剖析、课程学习方案以及地图绘制。剖析工作任务又称工作流程剖析，其划分的依照不是两个专业所需的能力素质有何不同，而是它们的工作流程不同。比方，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然相反，但他们所需要的能力素质却有好多重叠之处。所以，剖析工作任务的目的就是描绘工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。剖析工作任务不同于剖析岗位职责，切不行把二者混杂。剖析工作任务旨在描绘工作的流程及典型任务，从而找到流程或典型任务中因为知识和技术不足而惹起的瓶颈，从而为锁定学习目标供给依照。而剖析岗位职责，是找出某一个详细岗位所覆盖的工作任务。岗位是组织设置范围，针对一个工作
11、流程，不同的公司设置不同的组织构造和岗位。岗位任务分析能够为新酬设计、劳动量审定、招聘职工供给依照，但不可以作为绘制学习路径的依照。剖析学习任务依据工作任务的重要*，学习难度，履行频次，履行不妥结果，缺欠可能性以及准入水同等标准，找出应学、应会、应娴熟的学习内容，是剖析学习任务的主要目标。假如公司已经成立的能力素质模型，则能够作为学习任务剖析的重要参照资料。假如没有能力素质模型，能够依据工作任务剖析的结果，直接输出学习任务。学习任务同工作任务同样，一定是可察看的和可权衡的。设计学习方案把锁定的学习内容进行分类，而后有针对性地采纳学习策略，是本步骤的主要任务。学习内容分为态度、动作技术、智慧技术
12、、学习技术和语言信息等五类。不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。比方，针对演讲技巧的学习方案：2天演讲技巧讲堂培训，5次自我练习；10次部门会议讲话；2次公司大型正式会议的讲话；订阅演讲与口才杂志；按期在公司演讲学会论坛上分享读后有感；担当演讲技巧培训讲课老师等。同时，针对1次部门会讲和1次公然演讲，接受教练的指导。时间合计100小时，周期是1年内达成。针对演讲技巧的学习方案，培训部门需设计演讲技巧培训课程，指订阅读专刊，为教练设计演讲任务察看表和评估工具，并把该项内容设计在学习护照中供学员进行自我管理等。绘制路径图依据不同职业发展路径的要求，汇总其全部的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式表现学习路径图。同时，制作职工版的学习地图学习护照。至此，可形成清楚完好的学习路径图地图。学习路径图的绘制技术其实不复杂，能够说简单易行，公司能够在专业顾问的指导下能够自行制作，不用花销大笔的咨询和顾问花费。自然，希望一次性绘制出高质量的学习路径图是不现实的，公司需要不停地研究，累积素材和改正。一般来讲，经过3至5年中，每年进行一次改正和完美，学习路径图就相对成熟了。
