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1、 着眼打造企业核心竞争力建立健全项目责任成本管理体系一 . 开展责任成本管理的背景 责任成本管理作为现代企业管理的一种方法 , 对它的认知同是一个渐进的过程 , 它既承载着我们对历史教训的反思 , 也反映着企业改制后 , 我们着眼打造核心竞争力的总体构想。改制前 , 我局生产经营规模较大 , 经营领域较宽 , 以房地产开发为主的附营产值一度占到企业总产值的五分之一。每年都能及时足额完成上交款 , 是铁道部、建设部的改制试点单位。但在一片赞扬声中 , 却隐伏着资产质量差、经济运行举步维艰的问题。主要表现在资金高度紧张 , 面临支付危机 ; 资产不实 , 经济泡沫严重 ; 部分单位资不抵债 , 全
2、局经济十分虚弱 ; 项目亏损面软大 , 项目收益一直在低谷中徘徊。 面对恶劣的经济状况 , 我们结合市场形势和企业的长远发展 , 进行了认真反思。我们深刻认识到 : 必须通过发展的办法解决问题 , 过份纠缠历史问题的功过是非没有意义 , 只有通过发展 , 增加收益来源 , 才能使所有问题迎刃而解 ; 必须规范行为 , 遏止资产流失现象 , 亡羊补牢 , 不能让历史的悲剧重演 ; 必须搞实资产 , 为企业真正负责 , 不能虚盈实亏 , 自欺欺人；必须走低成本扩张之路 , 在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几 , 产品高度同质化的情况下 , 通过打造价格优势构建企业的核心竞争力。 基于以上认识
3、 , 我们采取了一系列重大举措 , 主要包括 : 强化经营 , 广揽任务 , 为扭亏增盈提供活水源头 ; 全面规范经营行为 , 严格控制对外投资、担保和借款 , 努力保全资产 ; 削枝强干 , 规整产业 , 撤并不会挣钱只能花钱的单位 , 扎住 流血 的口子 ; 以开展责任成本管理为主线 , 强化成本控制 , 提高项目盈利水平 ; 实行稳健的财务政策 , 狠抓财务管理 , 大力消化潜亏 , 加强资金聚集 , 全面优化资产质量 ; 等等。这些举措有效促进了全集团经济状况的改善和企业竞争力的提高。 1998 年以来 , 承揽任务逐年增长 , 生产经营规模不断扩大 .2003 年承揽任务达到 101
4、.7 亿元 , 完成产值 62 亿元。改制后 , 先后消化历史潜亏 8.1 亿元 , 偿还改制前的银行贷款 2.3 亿元 , 新增机械设各投入超过 8 亿元。目前全集团总资产 33.7 亿元 , 货币资金存量 15.8 亿元 , 连续四年无银行贷款 , 全集团整体无潜亏。 责任成本管理作为这一系列举措的重要组成部分 , 在扭转集团经济形势 , 提高企业竞争力方面发挥了其应有的作用 , 为企业铺平了可持续发展的道路。它同其它措施一样 , 从根本上讲 , 均是为了扭转改制前恶劣的经济状况 , 力求尽快摆脱经济困境的产物 ; 也是呼应市场经济的要求 , 力求形成价格优势 , 着眼打造企业核心竞争力的
5、产物。 二、推行责任成本管理的指导原则 关于责任成本管理工作 , 其实我们早在 1991 年就开始接触 , 并着手在项目上推行 , 当时还专门为此印发了试行办法。但直至 1998 年改制前 , 这项工作一直没有真正推动起来。究其原因 , 重视不够、推行不力是其一 ; 但更重要的原因是当时没有很好地把握推行这一活动的基本原则。原则不清 , 致使办法不灵 , 效果不明 , 事倍功半。而改制后之所以能把责任成本管理有效开展起来并取得一定成效 , 我们感到除了领导重视外 , 关键是坚持了以下原则 : 第一、成本 系统集成 的原则。 项目成本发生在投标、中标 , 直至交付使用 , 甚至保修期这样一个长长
6、的系统链条上 , 如果方面面的职能和责任不能集成 , 成本管理就是一句空话。责任成本管理要想取得明显成效 , 必须在诸多方面综合用力。如坚持理性经营 , 强化核心客户的工作 , 不揽或少揽降造率太高的项目 ; 加强施工管理 , 确保工期、质量、安全受控 , 避免因项目 起火冒烟 引发效益流失 ; 深化劳动人事制度改革 , 减少项目部因人员膨胀、吃 大锅饭 造成成本居高不下 ; 等等。近几年 , 我们之所以在成本管理方面取得明显成效 , 与确立系统思路 , 坚持对成本控制进行综合治理这一指导原则是分不开的。 第二、预控到位的原则。 即成本责任必须事先明确 , 项目长必须承担令人心服口服的经济责任
7、。其中的关键 : 一是强调预控 , 项目部的经济责任必须在开工之前予以确定 , 奖罚条件分明 , 不能打糊涂仗 ; 二是测算准确 , 项目先天条件千差万别 , 应有统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算 , 所定经济指标既要让项目部经过努力能够实现 , 还要让所有项目部均站在同一起跑线上 , 拉齐考核的标准。 第三、机制确保自行运转的原则。 责任成本管理不应只是一种命令 , 而应成为一种机制。即给定的政策必须把方方面面的利益挂起钩来 , 使企业本级和项目部内部能够实现自我约束、自我监督、自我运转 ; 应减少行政命令的直接干预 , 使控制成本成为每一级、每个人的自觉行为。 第四、企业和职工 双赢
8、 的原则。 责任成本管理既要促进企业效益提高 , 又要使职工得到实惠 , 二者不能偏废。忽视前者 , 责任成本管理就丧失了意义 ; 忽视后者 , 责任成本管理的开展就不可能有真正的动力。 三、实施成本管理的具体做法 基于以上原则 , 为使责任成本管理工作能够自发有效运转 , 我们着重从责任成本管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面入手搭建起了责任成本管理的基本平台。 ( 一 ) 建立健全责任成本管理体系 建立科学的责任成本管理体系是责任成本管理工作的关键环节 , 它包括责任成本管理的体制、机制和操作模式的建立。 、完善责任成本管理体制 根据企业按集团公司、工程公司、项目部三
9、级组织生产经营管理的特点 , 我们相应建立了三级责任成本管理体制 , 明确职责和权限 , 全面推行责任成本管理。集团公司作为责任成本监管层 , 主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系 , 制定有关成本管理的办法和其他相关措施 , 有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。工程公司作为责任成本的管理控制层 , 主要职能是审批下达项目责任预算 , 确定上交款比例 , 核定项目部岗位工资总额 , 审批项目部效益工资总额。项目部作为责任预算的执行层 , 负责落实工程公司编制的责任预算。对各责任中心实施考核兑现 , 在确保完成上交款的同时 , 通过降低成本来提
10、高职工收入。 2 、推行 两挂钩 运行机制 改制之初 , 我们对 1991 年以来责任成本管理工作为什么没有实质性地开展起来进行了深刻的反思 , 认识到推行任何一项先进的管理方法、管理制度 , 仅凭领导重视 , 机关发号司令是不行的 , 如果没有一套与之相适应的机制作保障 , 只能是一轰而上 , 不能持久。当时全国正在掀起学习邯钢经验的高潮 , 我们受邯钢 模拟市场 , 倒逼成本 , 成本否决 的责任成本运行机制的启示 , 提出了与建筑企业、与我集团情况相适应的 两挂钩、两不准；抓两头 , 促中间”的责任成本管理运行机制。 两挂钩 中第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算总额
11、挂钩 , 即 : 上交企业费用 = 项目合同总额一项目责任预算总额。以此界定工程公司与项目部的经济关系与经济责任。工程公司对项目的中标价负责 , 项目部对责任预算负责。第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩 , 即 : 职工收入 = 岗位工资十效益工资 , 其中 , 岗位工资 = 岗位工资标准 X 工期 ; 效益工资 = 当期责任利润 X 效益工资提成率 , 以此界定企业与职工的利益关系。企业为职工提供岗位工资 , 职工通过自己的努力创造效益工资。 两不准 是指工程公司没有向项目部下达责任预算 , 不准收取上交款 , 项目部没有开展责任成本管理 , 没有实现责任利润不准发放效益工资。 抓两
12、头 , 促中间 中的 两头 是指工程公司总经理和项目部的全体职工 , “中间”是指项目长。其含意是通过调动工程公司总经理和项目部职工的积极性 , 把两头的动力传递给项目长 , 促使项目长主动地抓责任成本工作。 3 、构建 一个体系 , 六项制度 的操作模式 我们在实践中体会到 , 开展责任成本管理仅有一个好的机制是不够的 , 必须要有一套好的制度体系来保障机制有效运作。从机制最初运行的情况看 , 第一个挂钩 , 即上交企业费用同责任预算编制情况挂钩 , 是比较容易实现的。但是第二个挂钩 , 即项目部职工工资收入与责任预算执行效果挂钩 , 实行起来难度相对较大 , 普遍流于形式。分析原因 , 一
13、是因为对施工过程中方案优化、工程量控制、价格控制诸方面义务和权利没有界定清楚 , 成果分享关系不明晰 ; 二是存在责任中心划分不科学 , 责任有交叉的问题 ; 三是责任预算编制不准确或调整不及时 , 以及客观上各中心创效条件不均衡 , 造成预算成本大节大超 , 最终无法兑现 , 挫伤了职工开展责任成本管理的积极性。为此 ,2001 年我们在西安南京铁路项目 ( 西安至合肥段 ) 进行试点并总结经验 , 构建了较为完善的项目部成本管理内控模式 , 即 酉含模式 , 归纳为 一个体系 、 六项制度” , 确保了 两挂钩 机制得到认真的贯彻执行。 (1) 建立 一个体系 在项目开工前或每一单项工程开
14、工前 , 必须对工程管理和成本管理的各项工作以岗位责任制的形式 , 建立起责任控制体系。这个体系的建立主要从四个方面入手 , 一是明确责任主体 , 即具体的责任机构或责任人。二是明确各责任主体的责任范围 , 包括业务工作范围和成本控制范围。由项目长直接控制的成本纳入项目长控制中心 , 凡不能由项目长直接控制的成本 , 必须落实到具体的责任主体。三是明确责任目标 , 对各责任主体的成本控制范围予以量化 , 确定责任成本最高限额。四是明确奖罚措施 , 制定考核兑现办法和标准 , 将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。 由于施工过程的情况千变万化 , 因此我们要求项目长要根据变化及时调整责任体系。为了
15、提高责任体系的透明度和有效性 , 我们规定责任体系必须以书面与图表的形式表现出来 , 确保责任体系切合实际 , 起到统驭项目责任成本全过程的作用。 (2) 落实 六项制度 施工方案逐级优化制度。 明确各级总工程师在成本管理中的中心作用 , 把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点 , 把施工方案同责任成本预算紧密挂钩 , 是这项制度的核心。并根据谁优化谁受益的原则 , 理顺工程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。 方案预控是成本管理的灵魂 , 其中的施工方案、工期安排、机械设各配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置无一不对项日成本产生着巨大的影响 , 不把握住这个重点 , 责任成本管理就会事倍功半 , 甚至徒劳无功。所以我们通过量化方案预控的成效 , 把各级总工程师优化方案节约的成本同各级的经济利益分配挂起钩来 , 即工程公司优化方案形成的节约组成上交款 , 项目部优化方案形成的节约组成项目长基金 , 各责任中心优化方案形成的节约组成责任利润 , 极大地调动了广大技术干部参与成本控制的积极性 , 取得了十分明显的效果。尤其对基层项目部的技术干部 , 奖励的力度是很大的 , 我们规定 , 项目
