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1、0D知识：怎么评价一个团队是否成功？一、团队成功的三个特征有三个基本特征，分别与任务、社会关系和个人有关。举个例子来说，比方消防队员，他们完成任务，成功扑灭大火是团队成功的重要 标准。此外，消防人员之间保持良好的工作关系很重要，彼此协作，要在工作过 程中尽量不受伤、没有遭受生命危险，灭火当然很重要，但保持团队有继续扑灭 未来大火的能力也很重要。因此，一个成功的团队，要在完成任务的同时，还要开展团队的内部关系，帮助 团队成员一起完成工作，保持团队持续战斗力。同时，能参与团队合作，让团队 个人得到成长也是成功团队必不可少的。不过，衡量团队合作的成功，评价一个好的团队是有困难的。因为团队成员通常 会
2、更关注工作过程，关注团队分工合理性，关注每个成员为团队带来的贡献，以 及成员之间的合作流畅性。但是，团队管理者更关注的是结果，关注的是团队对组织的影响程度，外界对一 个成功团队贴的标签也是五花八门，有的过于侧重任务指标或业绩指标，有的完 全抛开具体任务、只谈社会责任。特别是一些组织内部的产出解决方案、需要创造力的团队，在他们方案还没有应 用之前，你可能没有明确的方法来确定哪种解决方案是最好，哪个团队是最优秀 的。就像现在很多大厂招募业内最优秀的科学家组成的实验室，科学家之前是有论文 引用量、科研成果都有相关的学术评价标准的，但是，在企业做科研，评价标准 明显不一样了，比方科学家不能只是做科研，
3、还要带团队，要给下属员工做绩效 辅导的，可能还要开很多跨部门沟通会，甚至要写周报给领导汇报，这些工作对 于团队管理者是习以为常的，但是，很多科学家就不太适应，但是，你会因为科 学家不会做员工绩效辅导不会写周报，就评价科学家和他的团队不称职吗，显然 评价标准有一定的问题的。因此，评价一个团队的成功，使用过于简单化的观点是有危险的，未来当你在试 图改进团队时，当你关注错误的因素，可能就会导致你越走越远。总结，团队成功的三个特征：1、任务：能成功地完成任务、产出结果是团队成功的衡量标准。2、社会关系：一个成功的团队完成任务，还有能更好的执行下一个分配的任务的 能力，保持团队生存力、战斗力。3、个人：
4、参与团队应该对个人有利，既能帮助个人提高人际交往能力，也促进个 人的职业生涯开展。队成功的四个条件作者认为，团队成功取决于四个条件，首先，要有合适的团队来执行任务。第 二，任务必须适合团队合作。第三，团队必须有效地整合资源来完成任务。第 四，组织必须为团队提供一个支持环境。1、有合适的团队来执行任务这里的重点是你找对的人来做事，找对的人来组成合适的团队。作者有三个首先，团队必须包含知识和技能是是符合任务要求的人。第二，团队成员必须有 权代表组织，并有权执行团队的决定。第三，团队具备必要的团队协作流程。我们来看第一个观点，团队要包含符合任务要求的人，西方企业主流观点是，要 确保团队人员拥有多样性
5、知识、丰富的技能。研究说明，跨学科研究团队比成员 背景相似的团队更有效率。与志同道合的群体相比，成员意见分歧的群体更有创 造力。成员背景不同的管理团队比同质性团队更具创新性。很多外企提倡管理 多元化、多样性文化也就是这个意思。而在东亚，特别我国，我们一般提倡的是，要尽量找价值观认同的，政治立场相 似的，然后才是技能互补的。第二个观点，团队成员必须有权代表组织，这里主要讲组织有没有给团队赋权, 因为很多团队只有任务，但没有匹配必要的权限。第三个观点，团队成员要有团队协作的技能，作者提到三个团队协作技能：一个 是人际交往能力，包括会积极倾听、提供有效反应等沟通技巧。二是问题解决能 力，包括提供问题
6、分析、高效决策。三是团队合作能力，主要对团队流程的理 解，并高效执行。2、任务必须适合队合作。基于不同的任务来匹配不同的团队，作者提供一个框架，讲到四种不同的类型任 务：第一种是生成型任务一一包括专注于创造性地产生新想法的任务、制定行动计划 的任务。第二种是选择型任务一一属于智力任务，分为有正确答案时的问题解决，以及没 有正确答案时的决策任务。第三种是协商型任务一一包括旨在解决冲突观点的任务、和解决利益冲突的混合 动机任务。第四种是执行型任务一一指的是有竞争力的任务，它有助于解决权力和绩效的冲 突，这些任务旨在制造产品或提供服务。作者强调，没有团队能够执行所有任务，一个团队只能执行一种或两种类
7、型的任 务。3、团队必须有效地整合资源来完成任务这里谈到资源，主要是团队内部资源。(1)流程资源：最典型的就是团队决策，作者说，群体是不完美的决策者，总是 不能充分利用团队成员的知识和技能，经常因个人偏见而被打乱，或因快速做出 决定而使团队利益受损，总之，有效的团队要有好的内部流程。(2)文化资源：作者说，团队成员必须善于沟通，互相提供情感支持。团队凝聚 力高、社会关系好的团队往往是最有效的团队。如果一个团队充满了冲突，或者 团队成员的行为是竞争性的而不是合作性的，那么团队利益是最大输家。(3)领导资源，团队领导主要职责是为团队提供指导并促进其内部流程。团队根 据他们的任务和成熟度，匹配需要不
8、同类型的领导。作者强调，团队领导者的角 色不是控制团队的行为，而是帮助创造条件，使团队能够在不断变化的环境中管 理其流程，从而取得成功。4、组织必须为团队提供一个支持环境。主要有三个观点：(1 )当团队有明确的目标和明确的任务时，团队的表现会更好。(2)团队在具有支持性组织文化的组织中更有可能取得成功。支持性的文化通常 会鼓励开放的交流和合作。(3)一个有效的团队需要组织的反应和良好表现的奖励。没有这一点，团队成员 就不会专注于组织为团队制定的目标。除了以上这四个条件，作者也提供了业内不同学者评价成功团队的关键条件。比方1997年，有一项对生产团队、专业团队和管理团队的聚合分析，发现他们 成功的重要因素是不同的。例如，对于自我管理的生产团队来说，组织支持的数 量是非常重要的，领导质量相对来说不那么重要。相比来说，由于任务的非常规 性，专业工程团队通常依赖于高质量的领导。这也容易理解，常规任务，主要是依赖的流程与系统，非常规任务，就需要领导 能够拍板。1993年，一组研究高层管理团队的管理专家，主要负责研究大型组织。他们发 现，明确的绩效目标、完成任务的共同方法，以及相互负责的意识是成功的关键 因素。止匕外，他们还发现，当团队成员数量较少，成员要有具有足够的互补技能 水平，并且致力于共同的目标时，团队表现最好。简单的说，好的高管团队，除了目标明确，要有大局观、责任感、补位能力等。
