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1、李宁的成长之路有人说，通过一句广告语就可以看出一个品牌的内涵。“一切皆有可能”这句口号，是李宁品牌在过去不断积累和完善的结晶。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁品牌逐步积淀出它品牌独有的内涵。 本文正是从探讨李宁品牌的成长历程出发，以寻求我国服装品牌的国际化之路。 关键词李宁 品牌 国际化 一、国内市场培养阶段 1990年，李宁带着100多枚金牌和“体操王子”的桂冠宣布退役，创办了李宁体育用品公司，如今李宁牌成为中国第一的体育品牌，其品牌在国内市场的发展大致经历了三个阶段：（一）崛起阶段 从
2、品牌塑造的角度看，李宁牌取得成功首先得益于李宁公司拥有者李宁体操王子的身份，明星效应能迅速扩大李宁品牌的影响力。“运动品牌最重要是建立知名度，故此公司发展的第一步，就是让大家都知道李宁牌，这也是所谓的面的推广。”李宁公司在发展前期能站得住脚，与李宁本人在内地运动界的知名度有相当大的关系；但管理层也很清楚，公司发展的关键在于两个字运动。1990年，李宁有限公司在广东三水起步。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”是李宁牌创立的初衷。1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第11届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国。 亚运会
3、的体育营销让“李宁”一战成名，公司在当年剩下的4个月里就实现了近300万元人民币的盈利，这对当时的“李宁”堪称幸事。但市场很快让李宁明白了一点：当时消费者的消费能力并不高，传统的国营商业的主批发渠道冷眼旁观这个价格偏高的新品，并没有因为世界冠军的光环而对之刮目相看。为此，李宁开始了当时市场上前所未有的营销方式的创新。李宁公司是中国内地第一家实施特许经营体系的企业：1993年开始实行特许经营。“李宁”的目标是要做一个品牌，而特许经营不仅可以保证品牌形象在市场上的高度统一性，还能够借用经销商的力量迅速形成独立完整的营销网络。为了吸引投资者，每一家专卖店的开业，李宁都专程前往剪彩、签名。最早加盟“李
4、宁”事业的人所创造出的财富效应，渐渐形成了一种投资导向，经营网络逐步扩张。李宁品牌能够如果迅速地扩大市场成为中国体育用品界的教父，不得不说特许经营这一招用得很妙。 数据显示，自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高速增长，2009年更是达到了83.87亿元。借助于奥运的“神威”，李宁公司迎头赶上，曾一度超越全球排名第二的体育用品商阿迪达斯，成为仅次于耐克的国内第二大体育品牌。（二）低潮阶段 在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在199
5、7年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。这其间固然有金融风暴的影响，但更根本的原因还是因为战略的缺位。 1李宁品牌目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。 2品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。在李宁品牌最困难的1997年，国内各地都在进行
6、香港回归的庆祝演出，年轻人的偶像变成了王菲这样的酷酷的香港女歌手，年轻人希望运动鞋和服装显得更时尚。（三） 品牌再造 在遭遇成长的上限，面对前有耐克和阿迪达斯等国际品牌的拦截，后有安踏等国内品牌追赶的激烈竞争，李宁公司迫切需要进行品牌重塑。李宁公司不再完全以研发为导向，而专门派人去研究市场消费者的行为，对品牌战略做一个较为长远规划，目的是把李宁公司发展成一个体育用品产业的国际化、专业化公司。2001年李宁公司推出了“重塑李宁”计划，决定全力打造亲和、时尚、魅力的品牌形象，将核心消费人群定位为：15岁35岁之间，喜爱运动，追求时尚的群体。 首先，公司内部进行了访谈，尽可能激发“李宁”的品牌联想。
7、最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。然后公司又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对“李宁”的想法。通过对消费者的调研，一个关于“李宁”的新的品牌个性渐渐浮出水面：“李宁”要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。耐克的个性的判逆和张扬，对于中国普通消费者似乎有些高不可攀。阿迪达斯让人更多想到的是三十多岁的成功男士，其个性是稳健。而李宁的管理团队希望人们谈到自己品牌的时候，会用“亲和”、“时尚”、“魅力”这样的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验
8、性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括：“一切皆有可能”。 二、国际化市场培育阶段 （一）签约NBA明星，实行专业化定位 在做出国际化决定后，2005年1月，李宁公司与NBA签约成为“NBA官方市场合作伙伴”，就此迈出了展开专业化战略的重要一步。中国篮球运动热潮的爆发要归功于中国东部的城市化、中国电视频道从20世纪80年代就开始转播的NBA篮球赛以及随着物质的丰富，80年代出生的中国人的平均身高较以前上升了，更适合篮球运动。目前篮球爱好者人数已经可与乒乓球、羽毛球等相差不多。借助NBA在全球体育市场的影响力，对李宁公司打造世界顶级体育运动品牌形象、提升在篮球产品上的专业化定位、加强在国际市场
9、的拓展等都意义重大。 （二）与西班牙篮球协会签约，国际化战略深入化 早在2004年，李宁公司就与西班牙男篮签订了为期4年的合约。就在“李宁”公司频频签下NBA球星之时，2006年9月，“李宁”又获得一个意外的胜利。身披“李宁”战袍的西班牙男篮首次杀入男篮世锦赛决赛，与欧洲冠军希腊队对决。并获得了世界冠军。顺理成章地，赞助商“李宁”也成为男篮世锦赛上最大的商业赢家。紧接着，李宁公司开始了对这次胜利的宣传活动，它开始在各大网站庆祝这次胜利，提供比赛花絮和现场图片，同时也对电视和平面媒体开放了采访。 如今，李宁正努力通过与国外运动团体及重大赛事的合作树立起国际品牌的地位。2006年李宁和CCTV5套
10、签署了合作协议，约定CCTV5所有的工作人员佩戴李宁的标志。李宁正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。 纵观李宁公司18年的发展历程，我们看到一个不断成长、逐步走向成熟的国际化企业，不管是从李宁品牌的认知度、美誉度，还是产品设计、营销手段等方面，都已经形成自己特有的形象和运作模式。经过18年的历练，李宁已经成为了中国体育用品行业的第一品牌，而18年的沉淀，为李宁成为国际化的品牌和提供专业化的产品铺平了道路。三、 面临危机事实上，从2010年开始，李宁公司就开始走下坡路了，今年1月份发布的业绩预估，对于李宁本人来说，更不是一个好消息。到了2011年，从销售业绩看，不但阿迪达斯重新回到了国内第
11、二的位置，后起者安踏亦迎头赶上。业绩预估显示，受到订单增长乏力和回收部分经销商库存影响，2011年集团收入预计较2010年下降约6%-7%。综合各种因素影响，公司的纯利润率会由2010年的11.7%下降约7至8个百分点。此前，摩根大通的一份分析报告显示，2011年李宁全年收入将会倒退13%，盈利倒退60%；而安踏的收入则会增长22%，盈利增长15%。预计2011年内李宁不仅会被安踏超越，也可能被其它二线品牌迎头赶上。投资者担忧的不仅是李宁关店动作本身，而是整个中国体育服饰行业开始遇到瓶颈通过不断开店来增加销售额的方式，似乎走到了尽头。此前，李宁管理层曾召开会议，决定于2011年进行分销渠道的整
12、合，主要动作是关闭业绩不良的单一经营店铺、再将折扣店的销售占比上调至10%左右，同时拟上调批发折扣3个百分点。不过这些举措并没有为投资者重塑信心。高盛则指出，李宁正面对两大风险，即品牌风险以及销售渠道风险，李宁品牌定位于全球大品牌及本地大众品牌之间，现时既无传统“中国品牌”的形象，又无法令“九十后”新消费群接受，予人摇摆不定之感，没有清晰的品牌价值定位，且因为李宁采取多品牌分销商，这些分销商对李宁的忠诚度，会比独家分销商低。 2011年，盈利暴跌65%、库存增加41%，库存周转天数由上一年的52天增至73天。这个曾经超越国际巨头、占据国内市场头把交椅的运动品牌大哥大，缘何落至如此境地?答案已经
13、有了战略失误。但知道错在哪里，也未必能改变“李宁”的命运，正如从去年7月发布第一份盈利预警公告以来，“李宁”的各项经营指标依旧以逐季下降的趋势走到了现在。 屋漏偏逢连阴雨，李宁公司最近两年高管层纷纷离职。据不完全统计，这两年间，李宁公司首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、副总裁兼CPO(首席产品官)徐懋淳、政府及对外公共事务部总监张小岩等相继离职。春节刚过就有消息称，李宁公司宣布大裁员，调整组织结构，降低人员成本。受此消息影响，在港上市的李宁公司当日报收8.08港元/股，大跌5.386%。2月8日，李宁公司新闻发言人李纬接受华夏时报记者采访时进行了澄清,“
14、我们没有说是裁员，可能外界理解得不太准确。”李纬告诉记者，此次组织结构调整是集团进行战略变革的一部分，旨在聚焦核心业务，优化组织结构，提升运营效率，并改善净利润率。事实上，关于李宁公司的负面新闻并不止这些，其中在公司高管离职潮中，李纬前任张小岩也是在去年11月份刚刚离职。四、 李宁的应对举措（一） 裁员式转型 对于李宁公司遭遇的困境，李宁公司的第一任市场部经理、北京关键之道体育咨询公司创始人张庆接受本报记者采访时认为，李宁公司增长速度放缓，加上品牌转型执行端的失误等因素，导致了目前李宁公司的状况。而多年来，其在成本控制和运营效率方面做得都不是很好，此次裁员也是该公司必须改革的内容之一。 为了改
15、变目前的困局，2月3日，李宁公司对外宣布，因应集团主动变革的策略步骤，以及2012年的业务发展规划，集团就组织结构进行优化和调整。有关管理人员和职责安排都将随着组织架构的变化进行相应调整。本报记者从李宁公司了解到，对于一些非核心的业务部门，如其它品牌等部门，李宁公司将进一步整合，以把更多精力集中在集团核心业务上。而对于后台的职能部门，包括人力资源、资讯技术及战略发展等部门，该公司将采取优化组织结构的方式，提升运营效率，降低人员成本，并将资源投入到集团的核心业务。李纬告诉记者，此次调整包括精简人员、整合资源及激励优秀员工，到目前为止，人员精简的具体人数还未确定，但是比例不会太高。（二） 寻找外部
16、力量谋求转型 1月19日，李宁公司宣布，有两家投资者认购集团发行的“可转换债券”，一家是世界领先私募投资公司TPG的成员公司，另一家是管理新加坡外汇储备的环球投资管理公司新加坡政府投资有限公司的成员公司。记者还从李宁公司获悉，今年将是李宁公司变革的关键之年。其2012 年的工作重点除了聚焦核心业务，优化组织结构，提升运营效率及有效控制费用之外，李宁公司还将调整产品的结构，控制采购成本，提高毛利，继续推进渠道变革及有效消化库存。此外，李宁公司欲借助伦敦奥运会，更好地跟中国消费者进行紧密连接。随着总裁张志勇的退任、李宁本人的回归和新管理团队的引入，绝大多数投资者认为，“李宁”迎来了回升的契机，重回一哥地位不会再是奇迹。我们也希望，这个作为少数冲向了国际市场的中国民族品牌能重新回到正轨，但一个必须正
