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1、定位在国内的实践 0人分享此文 作者: 发表于:2008-07-31 加入收藏 电邮给朋友 打印文章 写信给编辑 定位是一种与传统思维截然不同的高级商业竞争思想，中国企业发展的时间尚短，对定位缺乏完整理解，有少部分企业在营销实践中，其战略思想因与定位暗合，也取得了初步的成功。需要指出的是此类企业和品牌的营销，因为无意识中暗合于定位，也容易在无意识中偏离定位，或者不能完整应用定位观念指导营销，导致定位威力原未获得释放就陷入营销误区。格力空调何以成为国内利润最高的家电企业？2005年以来，家电行业的持续低迷，TCL、长虹、康佳、春兰等企业纷纷暴出巨亏，惟独格力空调逆势而上，成为中国利润最高的家电企
2、业。格力既不是国内最早生产空调的企业，最初也没有在技术上领先，甚至企业的地理位置也没有处于空调市场中心，格力的成功在于把握住了春兰、海尔等领先者盲目品牌延伸，稀释在顾客心智中的位置的机会，反其道而行之，专注于空调领域，在顾客心智中逐渐建立起“空调专家”的认知，从而分解了海尔、春兰等众多原本处于领先的多元化品牌。经过长期的聚焦发展，格力空调已经在顾客心智中逐渐建立起“空调”的位置，在市场上格力也连续10年销量第一。2006年,国内空调市场出现萎缩的情况下,格力销售增长20%以上,国内市场占有率接近30%。检验品牌竞争力的直接指标之一就是利润,在电器行业集体疲软的情况下,格力几乎是利润最高的家电行
3、企业。2006年利润超过8亿,2007年利润保持50%的年增长。格力不是没有做过多元化的尝试，小家电就是一个例子，所幸的是格力的小家电没有取得多少成绩。从形象或者体量来看,格力似乎远不如海尔,但是从品牌竞争力的角度看,海尔远远不如格力,格力甚至可以说是目前中国家电行业中最有前途的品牌。最近，它又推出了专门针对卧室的产品“睡梦宝”，这将有利于进一步巩固和提升其市场地位。格力的战略与定位的聚焦思想高度吻合，美中不足的是格力在建立心智优势上略显欠缺，当前市场优势并未转化为心智优势，如果能完成这一转化，将有力推动格力的市场的高速发展。时代轻卡何以击败东风、解放、成为轻卡第一？东风、解放长期占据第一第二
4、位置的国内卡车市场上，时代轻卡采用切实的定位，直击东风、解放的软肋，战胜两大巨头，成为中国企业现成的营销战略范本。解放和东风凭借长期以来的“一汽”、“二汽”的认知优势建立起卡车市场上第一、第二的位置，并逐渐的发展形成涵盖重卡、中卡、轻卡的全线产品。以生产农用车的福田汽车根据市场发展的趋势希望切入卡车市场，最初福田企业采用了“福田”品牌推出卡车产品，结果销售一塌糊涂，因为在消费者的认知当中，福田代表农用车，做卡车必然不专业，这一点，经常被竞争对手用来攻击“福田”卡车。在终端很多消费者对福田卡车不屑一顾，也打击了经销商的信心。痛定思痛，福田汽车首先研究了当时的的卡车市场，发现1吨左右的小轻卡市场尚
5、有空缺，而东风、解放战线过长，在此方面难以顾及，于是专门推出了“不大不小，用着正好”的小轻卡，同时为了避免品牌受到福田品牌“农用车”印象的影响，福田采用了新的品牌“时代”。时代以专家品牌的身份分解了东风和解放的力量，推出之后获得了巨大成功，一举成为轻卡第一品牌，市场分额一度达到30%，遥遥领先于东风、解放相应产品。时代轻卡目前存在的问题就是未能将市场优势转化为心智中定位优势，因为市场优势较为短期，容易受到竞争对手的冲击，而心智优势则可以有力建立起竞争壁垒，这一点与格力空调较为相似，只不过时代轻卡的问题更为严重，目前已经面临江淮等后进品牌的冲击。王老吉何以实现30倍市场增长？最近的几年里，王老吉
6、凉茶成为了国内饮料市场的明星，在短短的4、5年时间里，市场从广东、浙江沿海发展到了全国，销量从最初的1个多亿发展到了50个亿。王老吉的成功正是定位理论释放的威力。凉茶是广东的特有的一种地域性的草本清火饮料，由于大部分凉茶味道极苦，给广东以外的顾客留下了药的认知。在广东区域，凉茶的销售主要以凉茶连锁店为主，黄镇龙成为了凉茶连锁店的第一品牌。采用易拉罐装的罐装王老吉凉茶主要在商超渠道销售，一直宣传“传统、健康”的概念，销售额长期徘徊在1个亿左右。在顾问公司的帮助下，王老吉重新进行了定位，跳出广东区域的局限，定位为“预防上火的饮料”，并强化餐饮渠道的铺货力度。“怕上火，喝王老吉”的概念通过大面积的广
7、告传播之后，迅速抢占了顾客的心智中“预防上火的饮料”的空白，有力的推动了产品迅速占领市场。王老吉的例子很好的说明了定位对于营销的重要性，实际上，国内存在大量如王老吉一般具有广阔市场潜质的产品，只是因为缺乏适当的定位，而被淹没和埋没。波司登何以成为国内服装销量最大的企业？2006年，全球著名投资银行高盛投资7000万美金入股波司登，成为高盛在国内金融以外的最大投资项目，同年波司登集团实现销售106亿，挤身中国服装销售额最大的企业。为何国内服装销售量第一的企业并非生产正装的杉杉或者雅戈尔，而是生产羽绒服的波司登呢？波司登是国内最早生产羽绒服的企业之一，10年来一直专注“羽绒服”这一定位持续展开营销
8、，通过发起“鸭绒换鹅绒”、“绿色环保”等多轮传播，波司登逐渐夯实了在顾客心智中“羽绒服”的定位，销量居全国第一。扩大销量的传统思路是切入市场更大的领域如休闲服、西服，精明的做法是因入竞争对手，共同把羽绒服市场做大，比引入竞争对手观念更加高明的做法，是企业主动推动分化。当一个品牌占据了某个品牌的大部分分额之后，企业主动推出第二品牌主导新的机会点。“波司登”在建立起自己牢固的领导地位以后，推出了更年轻更时尚的第二品牌“雪中飞”运动羽绒服，今天“雪中飞”也成为中国羽绒服市场的第二品牌。此外，“波司登”还推出了针对情侣的“冰洁”、“冰飞”品牌。正是这种多品牌、差异化定位的战略，使羽绒服市场得以做大，同
9、时有效的防御了竞争对手的进攻。目前，波司登生产的羽绒服全球占有率超过30%。五粮液、剑南春何以成为高端白酒第二、三品牌中国高端白酒市场，“茅五剑”三足鼎立格局的形成，并非偶然，茅台确因其历史积累和特殊的历史地位最早确立“最好的白酒”的定位（这也解释了为何茅台“越提价越走俏”），五粮液和剑南春的成功则是因为其战略暗合定位的法则。最初，五粮液与茅台并非同一档次，得益于汾酒、古井等老八大名酒则产品线多而杂乱，五粮液产品线则单一清晰，因此五粮液销量节节攀生，价格不断提高，不自然间形成了与茅台的对立面战略。对立面战略的要义是，当市场中已经有领先者，那么最佳的策略就是成为领先者的对立面。茅台在高档白酒中代
10、表传统、瓷瓶包装、酱香型、口味浓、入口辣；五粮液则是现代、玻璃瓶包装、浓香型、口味淡、入口顺。所以在高端市场上，最初只有五粮液是真正能够与茅台对立的战略性品牌。当消费者想起茅台的时候很容易想起五粮液，不习惯酱香的顾客都成了五粮液的忠实消费者。当浓香盛行的时候，五粮液的销量甚至超过茅台。可惜五粮液的对立面定位并非企业主动规划，盲目延伸品牌使五粮液的定位受到稀释，最近推出陈年五粮液更是与对立面定位相悖，也有跟风茅台的嫌疑，失掉了心智中的优势，自然也失掉了市场优势。反言之，只要五粮液及时回归心智定位，其市场地位也将随之回归。剑南春的成功则是因为找到了100200这个中高端白酒的定位空缺，并非其它品牌没有100200档次的产品，只是这些品牌都没有把这个档次当作战略，只有剑南春专门聚焦于这个档次，使之成为心智中这个档次白酒的代表品牌。这样，当人们觉得茅台或者五粮液太贵而又觉得几十元的酒不能满足面子要求的时候，自然就选择“剑南春”，“唐朝时宫廷酒”仅仅是后来挖掘出来的支持点。如今，剑南春开始推出金剑南、银剑南、剑南醇、剑南老酒坊等品牌，这种做法将稀释剑南春已经确立起来的定位，成为剑南春走向衰落的开始。
