《汽车辅助产业（天选打工人）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汽车辅助产业（天选打工人）.docx（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、汽车辅助产业通过兼并或收购实现公司扩张的过程实际就像接管一个家庭，通过这样的方式，可以避免建立一个全新家庭所要经受的各种困难。现成的企业已经基本成熟，可以调整和改变。但是这里有一个根本问题：公司究竟是应该寻找一片近似的、主营业务之外的新天地，还是应该集中精力、专注手头的业务。 收购公司或者购买与本公司主营业务类似的企业，其目的是想方设法增加公司的收入。在有些情况下，收购行为在相关领域或辅助领域内进行，这使被收购企业如鱼得水，也更加有利于母公司核心业务的发展。但有时候，公司会收购一些既没有商业往来又没有相关业务关系的公司。 在过去的20年中，美国进行了多笔高达数亿美元的并购交易，结果能否成功仍然
2、是个未知数。2004年，美国联邦快递公司（FedEx）耗资24亿美元收购金考公司（Kinko），其未来如何？如何评价美国大通银行（Chase）与摩根银行（JP）的财务合并？迪斯尼公司收购ABC电视网是否是明智之举？戴姆勒-奔驰公司接管克莱斯勒汽车公司是否是其发展和投资过程中的重要一环？ 并购行为的后果总是让人喜忧参半。百事可乐公司于1965年与世界最大的休闲食品制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事公司，这个成功的合并令华尔街拍案叫绝。但同时，尽管最初投资界都称赞时代华纳公司（Time Warner）有远见卓识，认为时代华纳与美国在线（AOL）的合并是媒体大亨与网络财富的
3、握手联合，但结果却引发了财务危机。近年来，越来越多的事实诉说着公司并购的兴衰成败。 对于一名管理者来说，发展辅助产业的正确途径是什么呢？我们或许能够从斯隆在通用汽车公司的实践中找到一份发人深省的答案。斯隆哲学|博锐|42 在斯隆担任通用汽车公司总裁和首席执行官期间，他没有涉足收购汽车、航空、电器和机车领域以外的美国公司。直到1953年，他收购了优克利得公路机械公司（Euclid Road Machinery Company），事情才有所改变。通用汽车公司明确自己的主要业务目标便是汽车及海外的汽车分公司德国的欧宝、英国的沃克斯豪尔和澳大利亚的霍顿。当提及收购辅助产业时，斯隆发表了通用汽车公司的看
4、法：“我们只生产耐用产品，除此以外，我们不会生产其他产品；而且，它们基本上都与汽车相关，只有少数例外。”在“耐用产品”的广义范围内，通用汽车公司开始涉足汽车以外的领域，但是或多或少还是和汽车零件相关。最典型的例子便是收购弗瑞吉戴尔公司（Frigidaire）。从表面上看，这个汽车巨头不可能使这个家电公司获得丰厚的经营利润。但是，1921年斯隆担任总裁之后，这个家电公司被经营得有声有色。直到1979年，通用汽车公司决定不再经营家电行业时，才把弗瑞吉戴尔公司卖给了怀特工业公司（White Industries）。当然，斯隆对并购不感兴趣的另外一个原因是拥有五个轿车部、一个卡车部、海外公司、金融公司
5、、研发公司和保险公司的他，已经忙得不亦乐乎了。通用汽车公司的销售额和利润逐年增长，规模也越来越大，正所谓“树大招风”，为此，斯隆和董事会成员总是担心美国政府会对通用汽车公司采取反垄断的措施。斯隆继续经营柴油机机车、家用电器和飞机制造等辅助产业，原因有二：第一，通用汽车公司正在经营着这些公司，最好不要半途而废；第二，这些辅助产业的发展正处于初级阶段，用新技术生产出的新产品还有待于市场的检验。尽管这些辅助产业并不是通用汽车公司的核心业务，但是它们给公司提供了一个赚取利润和扩大规模的舞台。斯隆相信，通用汽车公司会和其他美国公司一样，有很多在新技术方面取得成功的机会。通用汽车公司之所以决定涉足航空制造
6、业，还有一个小插曲。20世纪20年代，公司萌生了一个幼稚的想法，认为小型私家飞机可能会受到消费者青睐，进而与汽车行业抗衡。公司认为，在美国家庭的车库中，会同时停放一辆汽车和一架飞机。总而言之，斯隆对非核心业务的收购总是小心翼翼。他写道：“我们在产品多元化的过程中，总会遇到限制。”通用汽车公司的早期业务杜兰特可以被视为美国企业史上采用垂直统一管理模式的创始人之一。正是由于他的远见卓识才使通用汽车公司把不同的汽车零配件公司收入囊中。他察觉到，在通用汽车制造技术以外，其他公司也拥有独特的生产技术，而收购则是将他人长处引入公司的捷径。1903年，杜兰特第一次和大卫别克（David Buick）合作，制
7、造了一辆汽车，在历史上迈出了关键的一步。杜兰特也是第一批意识到这个处在雏形阶段的行业蕴含着无限商机的管理者之一。1908年，美国汽车仅仅售出65 000辆，别克销量排行第一，为8 487辆，福特汽车则为6 181辆。购买者主要是想开车出去兜风的富人。斯隆赞扬杜兰特早年的远见卓识，他写道：“杜兰特先生期盼着汽车年销量达到100万辆的那一天，而人们都认为他是异想天开。”六年的光阴弹指一挥间。1914年，整个美国汽车行业生产了500 000辆汽车，通用汽车公司的下属品牌别克、凯迪拉克、奥兹莫比尔和奥克兰（庞帝亚克）共生产了146 000辆汽车，市场占有率为29。别克以90 925辆汽车的产量占据了通
8、用汽车总产量的62。19081910年间，杜兰特收购了25个公司，其中包括11个汽车公司、两个电灯生产商以及12个零部件厂商。这只是通用汽车公司整合生产和多品牌生产以迎合不同需求战略的第一步。1908年，别克公司企划书中提到了“整合生产”的部署。具体来讲，它是指公司有效地整合分公司的地理优势，把轮轴、弹簧、铸件等零件的制造厂集中在底特律地区，这样别克公司的所需产品便可第一时间送达。杜兰特实行多元化生产的原因杜兰特之所以不间断地以同一模式收购，与其说是想要塑造一个统一的通用巨人，不如说是因为他对于汽车行业应该何去何从感到不确定。美国汽车制造业刚刚起步的日子代表了一种我行我素的理念：每个喜欢摆弄零
9、件的美国人都跃跃欲试，试图生产出与众不同的汽车。历史证明，在每一个家喻户晓的名字（别克、奥兹莫比尔、纳什、克莱斯勒、福特、道奇）背后，都有上百个品牌和型号在汽车行业的发展中惨遭淘汰。人们都坚信，燃油驱动车的瞬间成功必将是昙花一现，新技术必然会取代旧时的生产技术。直到20世纪30年代，三大汽车制造公司一直在孜孜不倦地潜心于发动机大小和底盘设计的技术突破。每个处于世纪之交的制造商都在尝试制造不同品牌汽车的自动启动式发动机、前灯、二轮和四轮的车轴、刹车系统以及齿轮传动装置等。在底特律，没有人知道哪个人的发明或者改进最有效、最便宜以及最赢利。对于杜兰特来说，这是一场赌博。但他认为，如果通用汽车公司把这
10、些公司大量地收入麾下，并占有其技术，那么赌注的风险将大大降低。关于杜兰特扩大通用汽车公司的原因，斯隆的解释一语中的：“第二个战略扩张模式是多元化生产，尽量涵盖汽车未来发展相关的领域，寻求一个较高的平均利润率，而不是最高或负利润率的状态。这看上去的确用心良苦。”斯隆分析杜兰特此种做法的第二个原因是其有意发展一系列辅助产业，以整合企业。斯隆用“解剖学”来形容汽车所包含的众多零部件，杜兰特需要精心“打扮”汽车的各个部件，生产这些关键汽车部件的公司有：|博锐|47诺思威汽车制造公司（Northway）（发动机）；冠军火花塞点火器制造公司（Champion Ignition）（火花塞）；杰克逊配件公司（
11、Jackson-Church-Wilcox）（零件）；韦斯顿-马特公司（车轮和轮轴）；麦克劳林公司（McLaughlin）（底盘制造商）。杜兰特首先发现了冠军点火器，后来为赛车手阿尔伯特尚普兰投入启动资金，以提高该项产品性能。最终，通用汽车公司成为全国知名的、获利颇丰的AC-Delco牌火花塞制造商。1910年，杜兰特被迫辞去通用汽车公司总裁的职务。他用自己的钱买下了一个汽车公司，以赛车手路易斯雪佛兰的名字为其命名为雪佛兰汽车公司。杜兰特仅用了四年时间就创立了闻名遐迩的雪佛兰公司，生产消费者喜爱的低价轻便车。在皮埃尔杜邦和杜邦公司的经济资助下，他用赢利的雪佛兰公司的个人股票重新获得了通用汽车公
12、司的大部分股份。1918年，杜兰特将雪佛兰公司纳入通用汽车公司旗下。1919年，雪佛兰汽车在通用汽车公司销量榜中荣居榜首，此后一直保持销量冠军。1986年，在雪佛兰75周年的纪念专刊雪佛兰故事（The Chevrolet Story）上，刊登了两篇关于雪佛兰蝴蝶结标识起源的文章。杜兰特说自己的灵感来自于1913年他在巴黎的一家旅馆的墙壁上看到的类似设计。另一篇故事源自杜兰特的妻子，她说杜兰特是在维吉尼亚报纸的广告上看到了一个类似的企业标识。为了证明她的观点，一名历史学家研究了南方的旧报纸，发现在一则广告中，熟悉的蝴蝶结标识下印着乔治亚州一家煤矿公司的名字。1916年，杜兰特再次成为通用汽车公司
13、的总裁，他继续以收购其他公司来达到整合公司的目的。杜兰特在第二个任期内的成就鼓舞人心，他收购了以下公司：海厄特滚珠轴承公司滚球轴承；参孙（Samson）拖拉机公司拖拉机；嘉迪安（Guardian）冰箱公司冰箱；瑞密电子公司电子仪器；代顿电子工程实验室电气系统。1919年，杜兰特仍旧担任总裁，他开始正式和才华出众、技艺精湛的汽车车身制造商费希尔兄弟接触。通用汽车公司购买了费希尔公司60的股份，后来通用汽车公司买下了费希尔公司的全部股份。在每年的新车介绍中，费希尔公司制造的车身都会作为通用汽车公司广告活动的卖点出现。19101920年，是汽车制造业长足发展的10年。历史证明，在这10年间，杜兰特的
14、许多收购行为为通用汽车公司注入了新的生产技术。他得到的不只是产品和公司，更为重要的是，通过收购，通用汽车公司获得了众多优秀的管理者。正是他们把自己的管理天赋和专业造诣带入了通用汽车公司，使其成为汽车业的佼佼者。他们的名单仿佛是美国汽车界的全明星阵容：克莱斯勒、凯特林、费希尔、纳什和斯隆。然而，遗憾的是，很少有人能记得是杜兰特把他们推上了通用汽车公司的舞台。斯隆的首批收购1916年，斯隆被任命为联合汽车公司的总裁兼首席执行官。之后，他便开始了针对零部件生产商的首次调查，他首先收购的公司是Klaxon汽车喇叭生产商和哈里森（Harrison）水箱厂。1908年，洛厄尔麦克奈尔（Lowell-McC
15、onnell）制造公司首先生产出电子汽车喇叭。公司管理者将这种喇叭命名为Klaxon。这个词源于希腊语Klaxo，意思是尖叫。这种喇叭迅速流行，几年以后，在美国道路的危险地段，提醒驾驶员“奏响Klaxon喇叭”的标志随处可见。同样重要的一个举措是斯隆成立了通用汽车服务公司，这使通用汽车公司成为第一批提供售后服务和零件的汽车公司之一。公司在20个城市建立了网点，还通过销售代理在一些较小的地区建立了网点。通用汽车服务公司是通用售后服务公司的前身。1921年，斯隆任通用汽车执行副总裁期间，附属公司为五个汽车生产部门有效提供零部件的生产已经准备就绪。但是，斯隆首先将精力放在了核心的“耐用产品”（汽车和卡车）上，之后才转而寻求增加通用汽车公司其他辅助产业产品（冰箱、飞机和柴油机）的销量。通用汽车金融服务公司在通用汽车公司的诸多辅助产业中，有一项斯隆鼎力支持的产业，即雅各布拉斯各布（Jacob Raskob）于1919年成立的通用汽车金融服务公司。这个由通用汽车公司全资控股的金融服务公司令斯隆做出了少有的深刻思考。他写道：“对于汽车行业历史不太了解的人，一定想知道通用汽车公司究竟怎样成立了一个重要的从事消费者融资的财务机构。”对于通用汽车公司来说，无论是在市场占有率位居主导的盛世，还是在销量减少、影响力下降的萧条时期，金融服务公司总是能够保
