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1、一线员工培训体系的推行总结培训体系基本上快要做完了，跨越了两年的时间（其中有暂停，穿插了一些其他的工作）一直都觉得应该写个总结，对自己的工作也是一个交待，也是给以后的工作一些参考。 还希望大家能够多提意见，必定有做得还不够好的地方。不知道要花多久时间才能够写完总结，但是尽可能不要虎头蛇尾吧！ -雪留 原来的状况： 1。一线员工（转岗员工）进公司没有系统的技能培训，线长会随意指定老员工带新员工，新员工做产量，达不到产量就扣钱，质量无法保证。 2。缺乏技能认证体系。 3。一线员工的工作熟练度和多岗位技能与工资不挂钩，资深员工缺乏激励体系。 目前的状况： 1。选拔并指定公司的在线培训员，定期考核培训
2、员，培训津贴与培训时间和培训效果挂钩。 2。制定每个岗位的必须培训和培训期，进行技能认证和考核。原则上，在技能考核通过之前，员工属于培训中心监管，不得上岗。 3。对于培训不合格的员工，可以进行继续培训，如果还不合格，由培训中心退回HR辞退。 4。工资、津贴与员工的技能程度挂钩。 5。新员工的产量要求根据其逐渐的掌握程度逐渐递加。 具体步骤： 1.开会-目的：告知大家HR要开始做培训体系了。 所有工作之前，HR老大和我一起和所有涉及到一线的部门经理和主管开会，目的是告知并讨论一线培训体系的设计和实施。开会的目的有二：（1）让所有的相关区域参与进来，至少是获知有这么个东西在做，也许他们不热衷，内心
3、嘀咕着HR又要搞什么东东，但至少要让他们知道这个信息并且在会议上达成共识，这样才可能在之后提供必要的材料和资源。（2）听取他们的意见。因为归根结底，他们才是专家，我们是辅助专家干活的。 2。我和所有线长讨论各条线所需要的培训，记录整理以后和区域经理讨论，并报部门经理（人事经理和相关部门经理）审核。 培训分为两种：知识性和技能性。知识性就是员工不用操作，但需要知道。比如说SMT区域，什么叫做锡膏，锡膏需要什么样的环境。再比如插件，要认识相关的所有零件。技能性很简单，就是员工得懂得这个工位怎么做。 这个阶段进行得比较顺利，因为其实一线都有想要好好做好培训的需求，所以都很配合，态度比较认真。当然，一
4、切就位以后实施是另外一回事。 3。区域负责编制教材。 有一些公共教材我们本来就有，比如5S，ESD(我们属于电子行业，呵呵)，另外一些教材就需要做出来，比如各个岗位的相关知识型培训。 基本上我只和区域主管定日程，我会跟他们确认什么教材，谁来做（谁来做教材就谁来做培训），什么时候完成。并且以书面方式确认。书面方式确认的好处在于之后我要跟踪就有的放矢了。 教材的编制方面我没有提出具体要求，因为我远没有他们专业。但从培训角度，依然有以下几点要求： （1）要求通俗易懂，图文并茂。 （2）要求覆盖相关区域所有需要知道的知识点。 （3）要求编制教材的同时编制考卷。（便于我日后作评估） 4。选择在线培训师
5、要求每条线根据人数，选出1-3名培训师。要求： （1）在公司工作时间在1年半以上 （2）半年内绩效考核在本线前15% （3）在员工中有一定的影响力和人缘 （4）表达能力较好。 由各线选拔并上报，HR进行相关的资料查询，不过我没有进行面试，这一步是被忽略了。虽然从之后和他们的接触中，感觉这帮员工还是符合要求的，但是面试一下会更好一些。 总体上，觉得线上选拔的时候还是比较负责的。 5。培训场地的确认。 我看到一些做一线培训做得很成熟的公司，都有模拟车间给新员工培训。我们公司场地有限，模拟车间肯定不可能。当时和生产部经理商量是否可能把生产车间的一个区域专门用来做培训，那里可以放一下产品和工具之类的。当时他也同意了，但后来还是没有实施。现在想来，即使当时划出一个区域，也很难模拟整个生产流程。 因为没有培训场地，新员工培训都是在线上进行。让培训中心后来实施过程中压力非常大，因为很难保证新员工不做产量，尤其是出货压力很大的时候。所以建议正在推行一线培训体系的同仁，一定要争取独立的培训空间，这样才能够真正把培训中的员工和其他员工分开，并保证培训的效果。 BTW，我们的流程是这样制定的：新员工进来先到培训中心，培训认证合格以后再到生产线。但是因为在生产线上培训，所以后来这个流程遇到了很大的挑战。
