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1、企业机制架构模块一:股权架构【理解市值】:市值指一个公司的实际评估价值。其作用有:股本转让时的价格参考。市值对企业的指导意义为:过去总是用利润来核算一个企业的价值,更精准的评估是用市值核算。市值评估办法如 Mind manager 文件所示。上市公司市值=单股股价总股本数如小黄车创业 2 年时间、滴滴创业 2 年时间、链家创业 3 年半时间、瓜子二手车创业 2 年时间,均市值百亿,速度远超传统企业。企业家不同的类型和特质,导致了创业模型的不同。 一代企业家,年龄在 60 后左右,心理为:公司是我的,公司与家庭混为一谈。个人开支、家庭开支、公司开支模糊,公司无股权激励、无其它合伙人介入,所有经营
2、均建立在“我是老板、其它人是打工者”思路上; 二代企业家,年龄在 70 后左右,心理为:公司是我们的,公司与家庭分离比较清晰,有节奏的给相关人员股权激励,创始股东以控制公司为核心目的,通常稀释 20-30%给合作者,在经理人整合上有一定优势; 三代企业家,年龄为 85 后,创业之初引进 VC 及 PE,不使用自我资金,认为公司是大家的,创业之初即定位为参与者,一开始就失去了公司控制权,依靠领导力、对资本的了解、对产品的影响来管控公司。创始人股权通常在 20%-50%间。【企业股权改革】:企业优秀的股改路径,只有一条。所有的学习与咨询,仅是将错误的路径,修正为正确的路径而已。从美国 17000
3、家、中国 3300 家上市公司股改背景调研分析,发现这些公司均具备标准化的股权结构路径。而民营企业,在此路径上或多或少出现错误。u错误的股改方式:1、口头承诺制,如口头承诺 X%的股权;2、只针对员工进行股改,但不包含老板、原始股东;3、股权改革方法错误,员工随意进入、不对员工资质进行评估;4、改革随意、走形式,将有前科、道德败坏、无契约精神的员工选入股东层;5、随意家庭成员入股及代持;6、过早的引入 VC 及 PE,在引入前未开展员工股权激励;7、股改时未进行合规,税务不合理,个人资产与公司资产不清晰,产生隐患;8、无清晰的市值评估;9、直接将员工注册为个人注册股东,导致表决人过多、管理混乱
4、;10、直接股东与间接股东混乱、股权比例结构不合理。【股改相关名词】1、有限合伙企业:不缴纳企业所得税,仅缴纳个人所得税,如果作为二级市场的私募使用,则不缴纳个人所得税。角色分为:GP(管理者)+LP(投资人)。按法律定义,GP 有权得到所有 LP 的 20%利润收益比例,但,股改的有限合伙企业一般不按此条规则。2016 年底国家正式公布,反对一切代持。2、种子投资、VC 及 PE 投资、IPO: 企业刚成立时,仅有创意,此时投资为傻瓜投资(种子投资),风险最大但收益率最高; 企业有成熟的商业模式,个人或机构投资进入,此时为 VC 投资; 有专门机构吸引大量投资人进行融资,再由此专门机构对企业
5、做出投资,此类投资为 PE 投资; 企业冲刺上市,进行公募发行,定义为 IPO。【企业股改关键事项】:1、个人股东,不宜超过 3 个,最佳为 1 个;2、所有员工,均为间接股东;3、所有公司股东,均需与大股东签订行为人一致书;4、企业要有清晰的估价,产生透明的股改路径。方式仅有三项:A)购买(出资);B)著作权或产权;C)分红转股。有限责任公司,由股东组成,法定代表人可为股东亦可不为股东。法定代表人代表股东进行表决;有限合伙企业,由 GP+LP 组成,GP 无股权比例要求,占 1%亦可。GP 为管理者,享受有限合伙企业 20%利润分红的权力,内部有限合伙企业可减免。GP 代表所有 LP 进行表
6、决,承担本企业的无限责任。【股改总结】:1、个人股东越少越好;2、间接股东在股权改革中,是采用的主要方法,做好行为人一致书及 GP 选择;3、公司股改,优先改革原始股东的不合理性;4、从第一轮员工股改时,就要做市值管理;5、员工股改前要做公司合规,将公司财产与个人财产分清,清晰账务后方可股改;6、所有员工及间接持股公司,均需有清晰通道;7、员工股改时,需借助第三方会计师事务所做账务合规;8、员工股改比例,需参考员工人力资源对企业价值的贡献,不可走形式;9、股改是面向未来而非过去贡献;10、所有股改,均需有合规的法律文本。【股权重点回顾】:1、直接股东与间接股东的关系:2、表决权与收益权:3、股
7、改的时机:科技公司多在创业期、传统公司多在扩展期/品牌期/上市期4、退出机制:凡实际出资入股的,无退出机制;期权、奖励股,需有明文退出机制(由于员工在入公司股东时签订有排他性同行业合作书,即在本公司入股且工作时则不能从事同行业),退出机制需以合同形式约定5、股权类型:注册股、期权股、分红股注册股以资金或知识产权直接入股的股权 期权股不出资,通过 A)对赌;B)分红转股;C)特殊奖励股;D)积分转股此四种方式获得。通常有 2-5 年的等待期,期间退出时按约定执行。分红股拥有公司的分红权利,但无实际注册股东的权力,离开时则分红终止,无补偿模块二:关键人才机制原理薪酬,是平衡企业公利与私利的逻辑关系
8、。企业利益分为三类:1)公司利益;2)投资人利益;3)员工利益。员工和老板在考虑利益时,首先考虑的是私利而非公利。优秀的企业,应该将让老板和员工不仅关心个人私利,还应关心公司的公利。保持公利,必须保持企业的高度敏感度、加强财务管理,及早发现问题并采取措施。企业优秀的三个特征为:1)有大量的现金流;2)有业绩增长率;3)合规。凡与此三特征相违背的,必须立即采取措施,更正经营行为。企业亏损时应果断止损,所采取的措施有:1)大胆裁员,砍掉不能直接产生效益或难以量化、无价值的岗位人员;2)关闭亏损或无价值的分支机构,退出无效投资;3)一部分人转为合作制,降低固定人工成本开支;4)砍掉一切不必要开支与面
9、子工程,降低成本;5)理清个人资产与公司资产,每一分钱花得必须慎重;6)优化营销与产品,砍掉无价值项目;7)关闭与主业无关的边际公司,合并主业务。【薪酬与绩效】:薪酬物质精神工资奖金荣誉晋升职责目标纪律品行业绩行为绩效【错误的薪酬办法】:1、只有固定工资无考核调整:有约 30%的绩效工资,进行绩效考核2、年底靠红包,凭感觉给调整:关键人才制定清晰的分红标准3、福利随意化调整:福利制度化4、生产产品外包调整:统一结算并薪酬管理5、高管人员与基层人员收入差别小,导致管理人员胜任力不足调整:用价值薪酬重新测评,最高层与最低层保障工资比为 7-15 倍。其中,传统生产型企业保障工资为 7-9 倍、服务
10、业 9-12 倍、高科技企业 12-15 倍。6、没有核算账,无真正的利润,团队无法分红调整:建立核算账和利润公式,并公示7、没有股权激励的方案调整:部分企业可出台流程化股权激励方案8、新老员工收入无差别,勤奋者、有能力者受伤害调整:将单纯的固定工资规划为多级薪酬结构,演变路径为:一级薪酬结构:固定工资二级薪酬结构:固定+绩效工资三级薪酬结构:固定+绩效工资 (分为五级),同时规划员工薪酬晋级标准四级薪酬结构:固定+绩效+效益收入五级薪酬结构:固定+绩效+提成+分红+超产奖 六级薪酬结构:工资+岗位分红+小湿股+注册股(人的动力不取决于实际拿到的钱,而取决于数字的变化)9、老板凭感觉用人,无清
11、晰用人标准调整:制定清晰用人标准及晋升标准10、工资绩效与目标不挂钩,导致目标无人实现调整:将目标、检查、考核三维度贯彻实施【目标导向的考核】1、季度目标:由董事会给出清晰的公司目标,2-3 项即可,如业绩、利润、增长率、满意度;2、由关键人才根据董事会的季度目标,梳理出关键动作(关键任务),即实现目标需要做的事情;3、形成各岗位的考核指标;4、以季度为单位进行复盘。一切的管理在于要求,实现要求靠检查,检查必有表单。【管理名词:消费制度】:指一个人的生存空间所带来的精神感受、物质回报、成长历程的综合指标。一个人到一个地方生活和工作的本质,是消费制度。企业应该设计一套好的制度,吸引他人前来消费。
12、任何人才,消费的不仅仅是钱,而是一套综合制度。如 Google,具完美的 24 小时时间管理制度,福利相当完善,包含:1)提供 22 个国家的食物;2)为育婴女员工提供儿童游乐场所和移动办公场所,父母既可以与孩子在一起,又乐于在公司工作;3)灵活的互动交流辅导方式员工的需求有:1)工作需求;2)薪酬需求;3)目标实现的奖励需求;4)晋升需求;5)热爱工作的专业实现需求;6)荣誉需求;7)管理需求;8)股东需求;9)假期需求;10)生活质量改善需求;11)被认可的需求;12)挑战需求;13)陌生项目参与需求;14)愉快的环境需求;15)被信任的需求。对应此需求,归纳为四大类:1、工资、奖金+工作
13、机会的需求2、管理他人、晋升通道、挑战新项目、良好福利的需求3、成为股东、被信任的需求4、改善整体人生质量环境、个人目标实现的需求因此,企业在设计制度时,满足员工需求,从低层次到高层次,逐层满足。随着公司规模扩大,满足比例越来越高。模块三:企业核算账【关键人才分红】:企业薪酬中,分红是非常重要的环节,也是形成利益共同体的核心工具办法。分红包含:核算、分红、测算 核算按照一定的公式,根据双方的约定,对成本和销售额做出规定,共同制定出利润的核算办法。 分红在保障工资的前提下,将小组织、大组织的利润进行核算,与管理人员进行利润共享 测算根据规定的目标和实现的目标,按照核算和分红办法,进行测算,估计是
14、否与员工心理期望匹配。【企业蒸蒸日上的要素】:1、整合关键人才,任何一个商业模式都由 2-3 个关键岗位决定成败。此类岗位人才整合,决定了项目成功与否。如长松咨询的关键岗位有大课讲师、OPP 专家、销售公司总经理;眼科的关键岗位有眼科医院、销售平台总经理、销售器材经理;2、制定核算账公式。核算账公式是由董事会制定(核算账非财务账),经关键人才与公司股东共同确认的利润核算办法。3、确立分红利益分配机制。员工、关键人才、投资人、公司四方的利益分割机制。利润黄金分割比例:老板获得 24%-40%的利润,其它分配给各方面利益者及企业研发备用【核算账制定步骤】:1、董事会、关键人才、高管,共同约定相关财务名词,界定标准。名词包含有:销售额、应收款、预收款、分摊成本、公摊成本、税收成本、管理成本、库存成本、折旧成本、公关成本等2、制定出核算账公式,并获得相关利益人员的认同;3、测试核算账公式的准确性,并制订出大组织、小组织的核算账公式红头文件;4、约定信息保密的流程;5、