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1、KPI关键业绩指标企业绩效评估经常遇到一个专门实际的咨询题确实是，专门难确定客观、量化的绩效指标。事实上，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样能够衡量企业绩 效。KPI作为一个商务流程,在企业的进展过程中，第一要去设定与企业有关的标准值，定出一系列的对企业 进展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际生产过程中产生的有关指标实际值与预先设 定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其缘故，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调 整和优化，以使以后的实际绩效指标值能够达到令决策者中意的程度。绩效指标是制造价值的基础，策略实施的脊柱
2、。存在于企业的各个角落，财务方面的资金周转周期、持股 价值，销售方面的客户中意度、退货率、销售订单周期，包括其它许多方面，都会有有关的绩效指标来衡量企业 的运作状况。KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立KPI指 标的要点在于流程性、打算性和系统性。第一明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点。然后再找出这 些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定有关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，：一KPI-从战舞理工具蜀绩
3、斜核目标的制订思捷达顾咨询：程险峰（2003/1KPI作为战略治理的工具在企业中得到卓有成效的应用，但如何将公司 级KPI、部门级KPI分降落实到最基层的职位，对许多企业而言，尚是一 个难题。许多企业在定义绩效指标仅仅停留在考核德、能、勤、绩,或一些 笼统的概念上，如工作落实、内部治理、团队精神、工作创新。由于指标不 能专门好的与KPI指向保持一致，专门难支撑企业目标的达成，也无法达 到绩效治理的目的-持续提升绩效。KPI指标的分解就要保证职员作去做重要的事、做最该做的事。一 位治理学大师曾经指出：你不能度量它，就不能治理它。KPI是衡量 企业战略实施成效的关键绩效指标。其目的是建立一种机制,
4、将企业战略转 化为企业的内部过程和活动，以持续增强企业的核心竞争力和连续地取得 高效益。如何将KPI分降落实到职位呢？ 一样依据下图:3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持2、3、指标的敏锐性指标的职位可控性4、此外，绩效目标不仅要考核结果（产出），也考核流程（过程），不仅考 核收益增长，也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。关键业绩指标(KPI)KPI (Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可
5、 运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的基础。KPI是现代企业中受 到普遍重视的业绩考评方法。KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任，并 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基 础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效治理的关键。KPI法符合一个重要的治理原理-二八原?quot;。在一个企业的价 值制造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的 价值；而且在每一位职员身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是 由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分 析和衡量，如此就能抓住业绩评判的重心。一、建立关键
6、业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来 进行确定。2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量， 因此，对工作质量建立指标进行操纵专门重要。3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对 每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。4、强调输入和输出过程的操纵。设置KPI指标，要优先考虑流程的 输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点操纵。二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的 观念来摸索咨询题。2、指标一样应当比较稳固，即如果业务流程差不多未
7、变，则关键指 标的项目也不应有较大的变动。3、指标应该可操纵，能够达到。4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所同意和明白得。5、对关键业绩指标要进行规范定义，能够对每一 KPI指标建立KPI 定义指标表”。三、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解四、运用KPI进行绩效考核的难点绩效治理最重要的是让职员明白企业对他的要求是什么，以及他 将如何开展工作和改进工作，他的工作的酬劳会是什么样的。主管回答这 些咨询题的前提是他清晰地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要 求是什么，讲到底，也确实是了解部门的KPI是什么。同时，主管
8、也要了 解职员的素养，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核要紧实现两个 目的：一是绩效改进，二是价值评判。面向绩效改进的考核是遵循PDCA 循环模式的，它的重点是咨询题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。它往往不和薪酬直截了当挂钩，但能够为价值评判提供依据。这种考 核中主管对职员的评判不仅反馈职员的工作表现，而且能够充分体现主管 的治理艺术。因为主管的目标和职员的目标是一致的，且职员的成绩也是 主管的成绩，如此，主管和职员的关系就比较融洽。主管在工作过程中与 下属持续沟通，持续辅导与关心下属，持续记录职员的工作数据或事实依 据，这比考核本身更重要
9、。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位 上职员的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评判的绩效考核， 强调的重点是公平与公平，因为它和职员的利益直截了当挂钩。这种考核 要求主管的评判要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度， 这关于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值制 造周期比较短，专门快就能够体现出他们的行动结果，而且，标准也比较 明确，工作的重复性也较强。但关于职位内容变动较大，或价值制造周期 较长的职位来讲，这种评判就比较难操作。有一种方法能够将二者统一起来，确实是在日常的考核中强调绩 效的连续改进，而在需进行价值评判的时候，由人力资源部门制定全企业 统一的评判标准尺度。如此，一方面，评判的结果会比较公平；另一方面， 职员的绩效改进也已达到较高水平，职员能够凭借自己的杰出的工作表现 获得较高的酬劳与认可。评判职员的绩效改进情形及绩效结果，KPI是基础 性依据，它提供评判的方向、数据及事实依据。
