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1、如何避免免员工跳跳槽人是是资本，知知识是财财富；人人是知识识的载体体，知识识是人的的内涵；知识是是企业无无形的财财富，人人是企业业无法估估量的资资本。通通用汽车车公司前前大名鼎鼎鼎的总总经理艾艾尔弗雷雷德斯斯隆曾说说过：“把把我的资资产拿去去吧但请把把我的公公司的人人留给我我，五年年后，我我将使你你拿去的的一切失失之复得得。”由由此可见见人的重重要性和和不可替替代性，同同时也表表明，对对人员“调调动”引引发的企企业危机机的管理理，其实实就是对对人的管管理。（一一）要重重视给员员工的待待遇1、公公平（1）按按劳分配配有有许多人人员都是是因为企企业所付付出的薪薪金不合合理“调调动”的的，“同同工不
2、同同酬，不不同工同同酬”。按按劳分配配作为社社会主义义制度的的分配原原则，体体现的是是一种公公平、公公正的分分配方法法，用在在企业再再合适不不过。在汉汉高公司司，员工工的工资资都是依依据他的的工作表表现而定定，论功功行赏。汉汉高认为为，一个个公平的的薪酬制制度是评评价人员员的先决决条件，工工作表现现和所得得的报酬酬是成正正比的，工工资差异异十分有有必要。在在实行金金钱鼓励励的同时时，汉高高公司还还根据员员工工作作的具体体表现提提供各种种福利，如如员工住住宅、膳膳食补助助金、圣圣诞节奖奖金、信信用磁卡卡等等。实实践充分分证明，合合理的薪薪金分配配是调动动员工积积极性、留留住员工工的关键键。（2）
3、企企业利益益（利润润）要合合理分割割世世界上知知名的大大公司大大都已实实行利润润分割，尽尽管它的的形式（如如股份制制）只是是为少数数股东的的利润。我我国的国国企到现现在才开开始对厂厂长、经经理们进进行股票票期权激激励，因因为太晚晚的缘故故，许多多规模化化的民营营企业接接连失败败。巨人人集团老老总史玉玉柱坦言言：“巨巨人虽说说是股份份制，但但我一人人的股份份就占了了 900%以上上许许多副总总不堪忍忍受，相相继离开开了公司司”。“巨巨人”倒倒下了，他他留给我我们许多多启示，其其中就有有一条：在利益益问题上上要共享享。联想集集团在一一次股权权改革时时，将中中科院送送的 335%股股份又一一分为三三
4、：其中中的355%分配配给了公公司创业业时期有有特殊贡贡献的员员工，220%以以时间为为限分配配给了119844年以后后较早进进入公司司的员工工，455%根据据做出贡贡献的大大小分配配给以后后有特殊殊贡献的的员工，不不但照顾顾了老同同志，兼兼顾了企企业未来来的发展展，更重重要的是是，留住住了“联联想”的的高水平平人员。人是企业发展的源动力，合理的利益（利润）分割可以提高他们的工作热情和积极性。（3）唯才是用创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业 25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用
5、眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。 1983年，松下公司的利润总额达到一八91.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。2、建立激励机制（1）支付高薪，激发员工的工作热情一个良好的公司，
6、员工的工资较高。给企业员工支付高工资是经营者的职责，也就是说，让员工们生活得更幸福， 是稳定员工的基础。成功的公司付的酬金，在其所在的产业部门中往往属于最高水平，这并非由于经营上的成功而使他们有能力支付高薪，而是因为他们认识到提供最高的报酬是吸引员工的一种有效的方法。英国的穆勒家具公司集团（ ）在这方面做的是较成功的。该集团老板德里克亨特早就认识到，很多人不是能用更多的钱所能驱使的，他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要，除支付员工高薪外，所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划，每个星期一上午公布一周的盈亏账目，这种做法提升了员工们强烈的工作兴趣，从默默无闻的小公司发展到
7、在全国拥有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年营业额达3亿英镑之多。（2）细分晋升等级、晋升架构企业薪资制度的不合理是造成员工“调动”的原因之一，但并不是一定要全员加薪才有诱惑力。美国密歇根大学工商管理学院教授戴尔沃尔克说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不可能留住他们的。”有许多员工都因为看不到晋升机会才离开的，于是细分晋升等级、晋升架构就显得尤为迫切重要，这样做的最大好处就是他们不必等着有管理位置的空缺就可以升职。例如美国哈尼根公司销售部的鲍尔，因他工作认真，一度受到老板及同事的好评。在他内心深处，一直渴望得到晋
8、升，可惜的是，公司上下没有空缺的职位，鲍尔的老板得知这个情况，重组工作人员，让鲍尔担任了一项他需要几个月才能完成的特殊任务。（3）给予员工的利益，应递增而不能递减不管出于任何理由降低员工已经达到的利益水平，都会使企业领导者威信失尽，造成其他恶果。美国玛丽凯公司总裁玛丽凯早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修订佣金的会议上，老板面对近 50位销售经理，宣布从今以后他们从公司所得的2%抽成将减成1%，另外1%用礼物取代，像时钟、收音机和录音机等，并强调，他们吸收训练的人越多，就可以得到越多的宝贵礼物，这时一位销售经理站起来极度愤慨地说：“你怎么敢这样对我们？你可知道，即使是你原来给我们的2%也不够
9、，你把我们的抽成减半，然后送给我们这些不值钱的东西，你当我们是白痴不成？”说完，就气冲冲地离开了办公室，其他的销售人员也跟他离去，50个人全部走得精光。老板不得不提前飞回总公司，周末他重订了销售佣金的办法，又恢复到原先的2%的抽成办法，得到了另一个区到会人员的热烈赞同。然而，该公司那个州的销售主力（50个人）没有一个再回头。（二）为员工提供优良的工作环境一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。汉高公司是一个化工企业，为了提高员工的工作环境质量，专门为员工提供经过空调的清新空气，还有淋浴室，并且每天中午还为全体员工供应一顿丰富的午餐；为了让员工
10、有安全感，建立了一大批高度保证安全的标准设施，专门部门负责，如医务部、工厂警卫等，公司还经常检查各种安全设施，日夜测量环境污染、水质问题、噪声等，每年免费为员工检查一次身体，所有的这些措施，都为公司的稳定发展起到了侧面推动作用。 （三）为员工提供充分的发展空间和表现机会 1、为员工提供充分的发展空间不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。2、不能越俎代庖有不少企业领导者能力较强，一个人可以做几个人的工
11、作。企业领导要部下担当一定的职责，就要授予他相应的权力，敢不敢放权，是衡量一个领导用人艺术高低的重要标志。如果领导者事必躬亲，不放权或放权之后又常常横加干预，指手划脚，必然会造成管理混乱，另一方面，部下因未获得必要的信任，工作会失去积极性。皮尔卡丹用人颇具眼光。譬如在北京筹建马克西姆餐厅时，他派了两名全权代表，这两名代表各具特点，各有千秋。为了表示充分信任他们，卡丹规定，凡事经两人同时签字后，即与卡丹本人签字具有同等效力。事实证明，卡丹的做法是正确的，这两个配合默契，成绩出色。（四）建立严格的管理制度，树立现代营销观念，是保证企业员工稳定的根本1、经营者要有“全员经营”理念记得三株总裁吴炳新在
12、其 一五大失误总结中曾说：“许多基层部门挥霍无度，向总部套取大量广告费，吃回扣”。一方面说明员工素质低，另一方面恐怕就是：“企业是你老总的，不是我们员工的”理念在作祟。治标要治本。三株的基层员工为什么会有这种想法？企业在这里又充当什么角色？“世界 500强”普遍奉行“全员经营理念”，他们认为公司的所有员工都是经营者，“我是大老板，我的员工是小老板”。人员在这种“有福同享，有难同当”的企业里上班，做事也会卖力，更不会整天都去想怎么跳槽。 2、专人管理人力资源企业发展在于人，对人力资源的管理是企业各管理环节中最重要的一环，大凡成功的公司或大的公司都会在内部设立人力资源部，并派专人管理、对人力资源进
13、行专门监控，为企业发展提供人的动力。3、要有一位得力的“老板”“老板”是否得力，直接影响着某些有才能的员工的工作情绪，是表现良好的员工离开的诱因。太阳投资公司人力资源部主管玛丽斯蒂尔说：“我们没有完全意识到保留老一帮管理人员的影响，他们对公司的贡献很小，几乎不知道如何发展、如何辅导新进来的员工，并调动他们的积极性。因而，他们有可能是引起工作表现良好的雇员离开公司的原因之一。”为此，太阳公司正在逐渐地把他们调入非管理的拿提成的工作。这类工作，可将较差的工作表现表露无遗，而且他们只能得到与之相应的“补偿”。企业一定要有一位得力的“老板”，这些老板也应有一些得力的“小老板”，因为它是抑制员工流失、引
14、发企业危机的重要因素之一。4、发现员工准备跳槽并有可能带走公司jimi时，应有一套好的对策，以免公司遭受严重损失美国国际管理顾问公司老板麦科马克，有一次发现一个高级职员准备跳槽，并且计划带走一些客户、档案以及由他经手的jimi情报。麦科马克花了两个星期左右的时间保护自己，然后派他到底特律出差一天，在这一天里，公司把所有的锁统统换新，拿走了他的档案及记录，他回来后，公司便马上请他走人，麦克马克的智慧使公司免受了一次“劫难”。5、采取措施，防止竞争对手挖“墙角”前面说过，人有五种需要。企业只要满足员工这五种需要，不给竞争对手可趁之机，就可以保全自己的员工，消除可能由人员流失引发危机的隐患。6、约束
15、离职人员的某些行为在国外，员工离职后的行为经常受到合同法、雇佣法等一系列法律的制约，而且同行之间也有一些不成文的行规，如经理人跳槽后，一定年限内不能经营同一行业等，同时，原单位还会对经理人在这段时间内的损失做一些补偿。这种做法很值得我们借鉴。（五）企业要切实推行“人本”管理企业是由人组成的，不论是经营还是管理都要以人为本。美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，经过 40多年的艰苦奋斗，现在已拥有3万多名员工，投资时的600美元已扩大为30多亿美元，并使他拥有了荣誉、地位，还有16亿美元的巨额资产。在管理人力资源方面，他认为公司是人组成的，能不能把每个员工的
16、积极性发挥出来，关系到公司的兴衰成败。在具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式：他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，并给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，不用“雇佣”之类的词；对一个有创造性的技术人员，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是相互对立，王安都会和他们搞好关系，使他们明白公司最了解和懂得他们的贡献。这种做法调动了员工的积极性，王安公司也获得了许多优异的成绩。1、要充分信赖下属信赖是力量的源泉，是留住人员工的基础，是企业发展的保证。神谷正太郎原本任职于美国通用汽车公司，日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎看中了他在销售方面的奇才，力邀他来丰田公司担任汽车销售的重任，神谷正太郎深受感动，放弃了“通用”高于“丰田” 4/5的优厚待遇，到
