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1、平衡计分卡在银行业中的应用近来一份管理实践调查发现，全球最大的3家银行中超过0%正在运用平衡计分卡来建立战略中心型组织（如下简称SFO),执行其商业战略。中国的银行由于面临着国内市场对外资银行的开放和日益剧烈的竞争，也在纷纷进行转型和变革,开始引进全球最佳管理实践,其中诸多银行正在实行或正在考虑实行平衡计分卡战略管理措施。诸多银行的管理人员都在思考一种问题,如何才干运用平衡计分卡实现突破性的业绩?根据我们的总部-全球平衡计分卡协会(如下简称BC)所做的调查,在所有实行平衡计分卡的公司中，有几乎一半的公司都没有获得预想的成功。为什么有的公司成功了,而有的公司没有成功?成功的因素是什么？银行应当做
2、些什么才干获得成功? 过去几年来,由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士所领导的BSCl始终致力于调查和研究平衡计分卡实行的成功因素。研究的成果为正的确施平衡计分卡提供了很故意义的指引,让所有平衡计分卡顾客都可以从中受益。这里我先简介一下如何才算成功的平衡计分卡实行，也就是成功实行的定义，并和人们分享一种中国银行实行平衡计分卡的成功案例。 平衡计分卡实行成功的定义平衡计分卡的目的是协助组织成功执行战略,获得抱负的业绩突破。在我们的定义措施中，我们是用组织实行平衡计分卡后来所获得的收益来衡量成功的：组织获得收益的层面越高，则表白该组织的实行越成功。基于这个原则,BSCol把实行成功的定义提成了四个层
3、面，也就是四类组织： 第一类: 战略执行明星组织这些组织可以入选“明星组织”是由于她们的确获得了很大的成功，并且整个流程均有清晰的文档记录,获得的成果均有据可查，并且有媒体的公开报导。每年申请评比的公司通过填写申请资料，对比平衡计分卡协会总结的“2条最佳实践”,论述她们实行平衡计分卡的过程以及所获得的成果。评比委员会根据候选公司的规模和与否获得突破性业绩等原则选用最成功的公司进入“明星组织榜。” 第二类: “业绩突破型”组织 这些组织虽然没有入选“明星组织榜”,但是她们自己感觉已经获得了巨大的成绩，只是这些成绩也许临时还没有体现到具体的数据上。第三类: 运营业绩型组织 这些组织还没有在最后的财
4、务成果和行业排名方面看到很大的突破性成果,但是已经在某些驱动指标上获得了明显的进步，例如质量,周期，和准时交付等方面。 第四类: 组织发展型组织虽然这些组织还没有获得看得见的成果，但是她们已经在某些组织发展的软性环境方面获得了进步，例如团队合伙，沟通,建立共识等方面。 SCol所作的调查的另一种目的是研究各个实行平衡计分卡的组织的管理实践，从中发现成功的组织所采用的管理实践的共性,以便其她组织可以借鉴，从而提高她们的成功机会。通过我们始终持续不断的实地调查， 我们总结了一系列最佳实践,并把她们分别归类,成为组织建立战略中心型组织的五大原则： 1高层领导推动变革 2将战略贯彻到实际运营中 环绕战
5、略协同组织 让战略成为每个人的工作 5.将战略变成一种持续性流程 这些最佳实践是根据0多种实际案例总结出来的,每个案例均有详尽的文档记录,描述了这些平衡计分卡的有关实践是如何发明出成果的。我们特别研究了那些“明星组织”，看她们是如何成功实行平衡计分卡的。 下图是对研究成果的一种总结： 每个参与调查的公司都填写了一份调查表,就她们组织在F的每一项最佳实践上所达到的“优秀限度”进行打分,打分采用5分制: 5 = 我们是“最佳实践” 4=我们做的较好 3 = 我们还可以 我们做的不太好 = 我们做的很差 BCol的调查成果显示，组织在管理这些实践方面的优秀限度越高,其获得的收益也就越大。这一结论表白
6、，成功的公司把平衡计分卡作为其整体管理措施的一部分，并且这一措施是有一系列统一的最佳实践来支持的。 ABC银行的实行案例 AB银行是国内一家股份制银行的省级分行。该银行的总行于初开始实行平衡计分卡，而BC则早在就开始实行了，今年是其实行的第三年。随着时间的推移,AC银行不断积累经验,逐渐提高实行的有效性。目前平衡计分卡已经成为ABC银行战略管理流程的重要部分。 在引入平衡计分卡之前，A银行始终在成功地采用创新和产品领先战略。她们是本地率先建立房屋抵押贷款中心等专业中心的银行,并为私营公司提供了许多新型金融产品，C银行因此建立了良好的产品领先的名誉。但是，本地的其她国有银行不久开始模仿AC银行的
7、业务模式，竞争日趋剧烈。1月,AC银行的行长意识到对私银行业务方面存在着巨大的增长潜力,同步结识到银行需要更加以客户为中心,从而为客户提供整体解决方案。她阅读了有关平衡计分卡措施的文章,相信这种措施可以协助她们实行新的经营战略,并实现成功实行新战略所需的公司文化变革。1月,A银行开始就如何运用平衡计分卡明晰和实行新的战略向博意门公司谋求征询支持。月,通过一段时间的工作，我们和分行管理层共同制定出了分行的战略图，后将战略图转化为分行层面的平衡计分卡目的和指标,拟定相应的战略举措和负责人，从而保证分行重要目的得以实现。接下来，分行层面的平衡计分卡层层分解到所有部门和支行,以及所有员工。分解的过程建
8、立了分行上下级之间的纵向协同以及跨部门之间的横向协同，这也是行长比较关注的一种重要目的。 在开发平衡计分卡过程中,ABC银行还通过平衡计分卡的建立来推动业务流程改造和能力素质的发展,从而加强了以客户为中心的公司文化。平衡计分卡还协助分行制定出一套涉及绩效管理跟踪、能力开发和把业绩与工资挂钩的人力资源制度。到4月,分行管理团队开始成功地运用平衡计分卡作为一种战略执行系统。分行按照“战略中心型组织”的五项原则建立起了一套以平衡计分卡为基本的战略管理流程。目前分行每季度都会对平衡计分卡进行回忆和评估，并及时对战略及重大行动方案进行微调或改善。 实行后的阶段性成果 在实行平衡计分卡之初，AC银行不仅面
9、临外部竞争的加剧,同步由于政府对某些过热行业投资的宏观调控，公司的贷款减少，从而也影响了银行的收入。实行平衡计分卡之后，分行可以运用这一系统来迅速地辨别、沟通和管理某些核心的战略变革,以调节新的客户价值定位,例如,为目的客户提供完整的金融方案,从而增长私人银行的存款，提高这一块业务的收入。通过这些措施,银行有效地规避了上面的风险,并且获得了一系列成绩。 通过实行平衡计分卡,分行还改善了柜台业务流程,使服务更快捷和高效,从而提高了她们在客户心目中的品牌地位。理财服务的不断创新和提高也加大了分行对客户的影响力。此外,通过将创新主题在全行内进行沟通和分解,并在部门和支行甚至核心岗位设立相应的创新产品
10、或者创新建议指标，从而大大提高了分行的创新能力。由于私人银行收入的增长,抵消了公司银行收入的损失，因此AC银行可以轻松地应对政府宏观调控政策带来的影响。 通过实行平衡计分卡，行里的管理团队不仅学会了平衡计分卡这个工具,更学会了一种管理措施。她们的整体管理和领导能力得到大幅提高，并且开始运用这一措施来解决其他管理问题。 随着平衡计分卡应用的日益进一步,ABC银行逐渐将战略执行形成一种核心能力，整个组织也形成了一种执行文化。目前人们谈到组织的重大经营重点和方向时,均会用“与否已经涵盖在分行的计分卡中”或者“与否已充足得到贯彻”这样的句子。这意味着战略执行已经通过平衡计分卡这个工具和平台体现到了分行
11、平常工作中。 ABC银行的成功不是一蹴而就的,而是通过每年不断改善获得的: 1.在实行平衡计分卡的第一年()，A银行还处在第三类运营业绩型组织和第四类”组织发展型组织的层面。她们在某些组织发展的软性环境方面获得了进步,例如团队合伙,沟通，建立共识等方面。此外也在某些驱动指标上获得了明显的进步，例如客户关系管理，服务质量,和客户满意度等方面。 .在实行平衡计分卡的次年()，A银行已经获得了第二类“业绩突破型”组织与第一类“战略执行明星组织”的成果: a)对私业务获得突破性进展,储蓄存款跨越10个亿，增长幅度在银行系统内排名第一。 b)电子银行业务获得突破进展,网上银行交易量超过10亿，从系统内第
12、十八位提高到第三位 3在实行平衡计分卡的第三年(），分行在继续获得第二类组织与第一类组织的成果。 这里我想引用ABC银行行长的话来对她们平衡计分卡的应用作一种总结: “实行平衡计分卡使我们更符合科学的发展观,它提示我们要均衡发展,不能只从一种纬度而需要从几种纬度同步来衡量一种公司的发展,并且平衡计分卡所体现的指标数据协助我们更好的进行决策和分析。通过实行平衡计分卡，我们的平常工作也更有针对性和筹划性。” B银行对最佳实践的应用 A银行的平衡计分卡实行获得了成功，是由于她们在执行过程中应用了最佳实践。然而,她们的进步是通过不断努力得来的。虽然她们在实行的第一年应用了战略中心型组织的前四项原则,但
13、是她们在第五项原则将战略变成一种持续性流程方面相对单薄。到了，她们意识到了需要在这一方面进行改善，因此又请了我们协助提高这一领域。到目前为止，她们已经完全采用了战略中心型组织的五项原则,我们这里一一例举: SFO原则1 高层领导推动变革AB银行的高层领导把平衡计分卡开发和实行作为一种重要的战略举措,她们不仅亲自参与平衡计分卡的开发,并且始终关注平衡计分卡的实际成果，并及时提供反馈。因此,整个组织对平衡计分卡的实行和管理始终都处在一种良好的氛围中。行长本人为人们树立了一种较好的楷模。 SFO原则2 将战略贯彻到实际运营中银行的战略图和计分卡是基于分行的战略重点制定的，充足体现了对文化变革的全力支
14、持。一旦战略重点发生变化,战略图和计分卡也会作相应调节。例如,ABC银行的战略图就反映出了她们战略重点的调节。分行的战略是将客户价值定位从产品领先改为客户密切度,我们不仅在财务和客户角度制定了具体的战略目的，还在流程角度也设立了相应的战略目的,例如建立客户关系管理流程。下图为分行的战略图：究竟，ABC银行的客户满意度得到大幅提高,财务业绩又一次实现了突破。分行管理层决定对某些战略重点进行调节，加进某些新的目的，例如“风险内控机制的完善与贯彻公司环境建设”等。于是她们重新修订了的战略图。 每年战略图出来后来，她们就开始为每个战略目的设计衡量指标。在所有指标中,70%以上都是非财务指标。之因此关注
15、这些非财务指标,是由于这些指标反映了要实行战略所必须采用的驱动性的核心流程。每一种战略目的都配备了相应的行动方案，以协助分行实现战略目的。以对私业务为例,这个目的对于“为目的客户提供完整金融方案”的战略十分重要,因此她们设立了3个行动方案以迅速开拓市场。 SFO原则3 环绕战略协同组织 BC银行通过平衡计分卡把分行的战略分解到了所有的支行和部门，以保证组织协同。部门和支行在开发自己单位计分卡时以分行计分卡作为指引,从而保证了纵向协同;部门和支行之间也互相作需求分析，加强了横向协同。实行平衡计分卡之前，部门之间总有某些矛盾，但是通过平衡计分卡的目的和指标设定流程,她们有效地解决了这一问题。 SF原则 让战略成为每个人的工作 AB银行还制定了个人计分卡开发流程，以引导个人在开发计分卡时与部门和分行计分卡相链接。通过把战略分解到部门和个人层面,全行范畴内的所有员工都对战略有了更好的理解和认同。个人的绩效采用浮动薪酬体系，与分行和部门的计分卡成绩相挂钩。此外,在征询顾问的协助下,她们还设计了能力模型,例如“以客户为中心”的能力,每项能力定为5个级别。能力模型有效地协助了分行进行员工发展和文化变革。 FO原则5 将
