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1、企业战略管理 CHP9 企业战略的制定、选择与实施企业战略管理企业战略管理课程计划安排1企业使命与战略目标2企业战略内部环境分析4企业战略管理概论 31企业战略外部环境分析3368企业总体战略 （公司层战略） 3537经营单位基本竞争战略行业环境与企业战略国际化战略企业战略管理课程计划安排29战略执行与控制10企业战略的制定、选择与实施企业战略管理CHP9企业战略的制定、选择与实施 企业战略的制定 企业战略的评估和选择 企业战略的实施 主要内容导入案例问题及案例分析视频：美丽刀锋企业战略管理案例1998年，芬格哈特公司（Fingerhut Company）已经成为一个年营业收入达20亿美元的、
2、欣欣向荣的邮购零售商。它正成功地向电子商务转型。这家令人尊敬地古老的目录公司迅速开通了因特网网站，并且购买了其他在线零售商的股权。芬格哈特公司拥有满足目录订购的订单处理与发货专长。它成功地把订单处理合同销售给其他公司，比如eToys和沃尔玛。企业分析家对芬格哈特地多元化战略印象很深。财富杂志宣称芬格哈特公司是“十家做到这种样子的公司之一”。该公司的业绩深深地打动了联合百货商店，促使其于1999年2月以17亿美元收购芬格哈特。联合百货商店管理层确信，有芬格哈特加入，到2004年公司网上销售额将达到2030亿美元。企业战略管理购买芬格哈特20个月之后，联合百货发现其网上销售额只达到13.8亿美元，
3、而且近期不可能增长到很高。管理层发现，虽然芬格哈特具有卓越地因特网和目录业务战略，但是其战略实施非常糟糕。自从被指控服务水平低下，并且和eToys发生公开纠纷之后，芬格哈特地订单处理合同从22个减少到8个。公司还出了管理失误，为目录客户提供更多信用额度。其结果是很多控诉和临时停业，总支出达7.95亿美元。此外，2001年还有总额4亿美元的损失，这都是客户没有支付的信用卡帐单。因此，联合百货的股票价值下跌35%。出什么问题了？一位前芬格哈特执行说：“基础设施总是滞后一步半。”企业战略管理要求：1指出上述企业在战略实施过程中可能存在的问题？2若你作为联合百货的管理层，你将如何制定方案，解决上述存在
4、的问题？企业战略管理本章目的与要求理解企业战略形成、选择和实施的影响因素、战略制定的程序，了解战略制定的方法及战略实施模式，能解释战略选择矩阵及几种战略实施模型。本章重点： 企业战略形成和选择的影响因素、战略制定的程序，战略制定与战略实施的关系、战略选择的方法。本章难点：战略评价与选择的方法企业战略管理9.1 企业战略的制定9.1.1 战略形成的影响因素：9.1.2 企业战略形成要注意的问题9.1.3 战略制定的程序9.1.4 战略制定的方法（上、下、战略小组）企业的外部因素宏观环境与行业环境企业内部的影响因素企业文化和领导的价值观；企业现有资源能力；企业的战略目标（生存、发展与盈利等）要有明
5、确的目标；要考虑获利能力；主动性、可行性和灵活性、集中性、要考虑社会效益。制定过程中应注意可操作性、制度化、控制与反馈企业战略管理战略制定的程序识别和鉴定现行的战略分析外部环境评估自身的能力确定企业的使命与目标准备战略方案评价和确定战略方案企业战略管理准备战略方案战略背景战略思想战略目标战略阶段战略重点战略策略结论企业战略管理9.2 企业战略的评估和选择9.2.1 战略选择的标准（适应性测试、竞争优势测试、业绩测试、可接受性测试）9.2.2 战略选择的定量分析方法（定量战略计划矩阵/内外部评估矩阵）9.2.3 企业战略选择中的非定量因素9.2.5 避免战略选择的误区9.2.4 企业战略的匹配企
6、业战略管理战略选择的标准适宜性是指被选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适当反应。可行性方法：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析（资源和能力）可接受性分析，主要是对所有股东的看法进行评估，特别是那些拥有重大权利且愿意行使权利的股东，涉及评估人们的期望值和战略的预期绩效，包括投资回报率和风险企业战略管理企业战略选择中的非定量因素企业过去战略的影响企业对外界的依赖程度管理者对待风险的态度企业文化与内部权力关系时间因素竞争者的反应企业战略管理9.2 .4 企业战略的匹配战略匹配与选择的一般框架SWOT矩阵大战略矩阵内外要素匹配矩阵信息输入阶段，即战略分析阶
7、段战略匹配阶段，即战略制定阶段战略评价与选择阶段，即战略决策阶段战略匹配方法内外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵SWOT矩阵、BCG矩阵、GE矩阵、大战略矩阵定量战略计划矩阵企业战略管理企业总体战略选择/战略聚类模型/GS矩阵重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃集中于单一领域战略纵向一体化相关多元化相关多元化不相关多元化纵向一体化通过合资进入新领域单一领域集中经营重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃收割、撤退竞争地位强竞争地位弱市场增长快市场增长慢企业战略管理内外要素匹配矩阵区域1：123成长战略区域2：357维持区域3：68
8、9放弃组合9组合8组合7组合6 组合5组合4组合3组合2组合1IFE矩阵综合加权评价值EFE矩阵综合加权评价值强中弱强中弱4.03.02.01.04.03.02.01.0企业战略管理9.2.5 避免战略选择的误区盲目跟随墨守成规军备竞赛孤注一掷利润误区：追求短期利润，舍弃长远利润规模误区：认为规模等于规模经济多样化误区企业战略管理9.3 企业战略的实施9.3.1 战略实施分析9.3.2 实施管理9.3.3 战略实施模式 两只寓言：老鼠躲猫、兔子变树战略实施主体战略实施流程7S模型指挥型变革型合作型文化型增长型春禾公司的变革企业战略管理兔子变树森林里住着两只兔子。有一天，一只小兔子正在疯狂地奔跑
9、，老兔子看到了，不解地问他为何这样匆忙。小兔子喘着气停下来，奇怪地反问道：“难道您不知道狩猎季节已经到了吗?”老兔子像父亲一样注视着小兔子，语重心长地说：“小伙子，如果你只是为这件事烦恼，我倒有个解决的方案。那就是把自己变成一棵大树，猎人就会从你身边走过去，不再开枪打你，因为他们把你当成一棵树。” “绝妙的好主意!”小兔子说，“为什么我以前就没有想到呢?如果是那样，猎人就会走过去，一点也不会注意到我。非常感谢!”老兔子接着走自己的路，忽然又听到小兔子在后面紧张地问：“可是我怎样才能把自己变成一棵树呢?”老兔子又停下来，耸耸肩膀，冷冷回答道：“小伙子，我已经给了你一个好主意，你应该感谢我，不要再
10、拿这些细节的问题来烦我了。你应该自己解决。” 企业战略管理战略实施主体人数众多、利益各异主要承担者分管各业务领域的副总裁、总部各职能机构负责人；分布、子公司或事业部的一把手直接实践者分部、子公司或事业部制下的业务经理、项目经理和各职能部门经理，团队中全体成员以及非团队工作的员工企业战略管理战略实施分析战略实施与战略制定之间的关系 战略实施所遇到的问题导致战略实施失败的因素是否是战略战略是否有可实施性战略是否被正确理解结果是不是不实施口头实施不是不是错误实施是是企业战略管理7S原则结构（Structure） 系统（System） 战略（Strategy）才能（Skills） 风格（Style）
11、员工（Staff） 首要目标/共同价值（Superordinate Goals/Shared Value） 硬件 软件 企业战略管理7S模型企业战略管理新7S原则（Principle of New 7S）在超强竞争中，成功靠的是建立一系列新优势以打破而不是固守现状，并同试图打破竞争现状的其它企业周旋。为此，企业需要一套新的原则，即所谓的新7S原则，以便在超强竞争的海洋里劈波斩浪。它们包括：1企业利益关系人的高满意度（Stakeholder Satisracytion）2战略预见（Strategic Soothsaing）3瞄准速度（Speed）的定位4瞄准出其不意（surprise）的定位5使
12、竞争规则不利于竞争对手（Shifting the Rules Against the competition）6表明战略意图（Signaling Strategic Intent）7同时发起系列的战略攻击（Simultaneous And Sequential Strategic Thrusts）新7S原则强调的是企业能否打破现状，抓住主动权并建立一系列暂时的优势。其中前两个S，即企业利益关系人满意度和战略预见，在于建立一种远景，打破市场现状。它包括确立目标，制定企业打破现状的战略，找出企业打破某一市场现状所必需的核心能力。接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系
13、列行动以图打破现状。最后三个S：改变竞争规则、表明意图和同时的系列战略攻击，则主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。1998年美国管理大师达维尼 企业战略管理战略实施所遇到的问题实施要比原计划需要更多的时间出现没有预料到的主要问题没有有效地协调各种活动出现了使公司的中心偏离实施的危机所涉及的雇员能力不足所涉及的雇员缺乏足够的培训和指导出现不可控的外部环境因素部门经理缺乏足够的领导才能和引导对所实施的关键人物和活动缺乏明确的说明信息系统缺乏足够的监测活动企业战略管理战略实施流程企业内外环境变化SWOT分析战略制定或调整组织结构调整薪酬、激励体系调整企业文化重塑企业资源重新配置实施成功实施
14、效果评估不符合计划企业战略管理案例1：TCL国际化战略的实施TCL国际化战略的实施的影响因素有哪些文化、结构、人员、制度、领导者本身、战略目标企业战略管理案例：7-s 仁科公司仁科是一家软件公司，总部位于加利福尼亚。该公司开发、销售协同的软件包并为之提供支持服务，该公司的软件处理会计、原材料管理、分销渠道、生产制造、供应链和人力资源管理等问题。平均每个仁科的产品需要花费100万美元。公司增长迅速，1990年1995年平均增长率为111。1998年的收人为13亿美元，这一数字是1994年的12倍。 企业资源计划(ERP)产业 仁科是价值150亿美元的企业资源计划软件(ERP)行业四个主要厂家之一。其他三个是德国的SAPAG，美国的Oracle公司和Baan公司。ERP产业为大型公司提供软件程序：为会计部门提供财务软件，为人事管理提供人力资源软件，为自动化生产提供生产制造软件，目标就是提高整体效率。 ERP产业不景气的时代突然开始。尽管分析家预
