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1、绩效管理中的难点分析摘要：世界优秀企业绩效管理的胜利案例，让越来越多的企业关注和引进绩效管理。在以学问型员工为主的企业中，绩效管理的核心和灵魂绩效沟通显得尤为重要。但由于人员思想观念的误区、沟通氛围的缺乏、以及各项管理技能的缺失，使得企业在绩效沟通各阶段存在不少沟通问题。本文通过挖掘企业绩效沟通的问题，提出了变更思想、培育沟通氛围、驾驭沟通要点、做好沟通安排、驾驭沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高企业绩效沟通的有效性。关键词：绩效沟通 学问型员工 问题 对策世界优秀企业通过绩效管理层层落实并实现组织的战略目标，不断挖掘员工的潜力，激活员工的主动性和造性，不断改善组织氛围和提高组织效率。他们
2、的胜利案例也让越来越多的企业起先关注绩效管理，引进绩效管理。然而大多数企业在全面执行绩效管理后，普遍引起了员工的埋怨和抵触，身负管理职责的经理们也视其为一项苦恼的管理工作。一、企业绩效沟通的现状及问题众多的IT企业在制定了绩效制度的同时借助企业自身的IT优势很快搭建起绩效管理平台，平台一旦搭建好，企业就起先全面推行绩效考核。然而在“硬件设施”齐全的状况下，绩效管理的全过程却缺少或未持续、未充分的进行绩效沟通，详细现状及问题体现在以下四个方面：1、制定绩效安排时缺乏互动沟通企业的管理人员，或称他们为直线经理，大多有着项目管理的阅历，有的甚至长期身兼项目负责人的角色，他们熟知项目安排和擅长任务分解
3、，正因为如此，他们认为给员工制定的绩效安排及考核标准是明确且易于理解的。在制定绩效安排及考核指标时，直线经理也会与属下员工进行沟通，然而这种沟通多会停留在单向的任务交代上。对于制定的绩效安排是否与公司整体战略有关，直线经理更希望员工执行绩效安排就好了，不须要知道太多。当遇到接踵而来的项目压力时，直线经理不自觉的将更多的沟通时间留给了客户，他们认为这样做可以创建更多的价值，因此绩效沟通自然会摆放在其次了。在这种状况下，员工被动的接受绩效安排也成为情理之中的事情。2、绩效执行过程监控辅导沟通力度不够之所以说沟通力度不够，主要是指企业的管理人员没有主动、深化的进行绩效执行过程监控辅导沟通。企业的管理
4、人员往往以结果为导向，以完成结果为标准，没有理由和借口。因此他们对于绩效执行过程的监控检查更多会放在关键里程碑，而较少介入员工执行绩效的整体过程。在这种监控沟通管理模式下，当管理人员发觉员工出现问题时已影响到关键里程碑了，或者须要花费更多的人力来补救。另外，企业的工作特点是以脑力劳动为主，管理者对工作不易做出量化评价，假如过程监控跨度较大，考评数据的收集也会趋于单一、片面化。对于绩效辅导沟通管理人员也存在着不主动的问题，往往是员工找上门来的时候才进行辅导沟通。3、绩效反馈缺乏有效沟通技巧绩效反馈这个环节不仅在IT企业，信任在众多企业的管理者当中都会感到自身缺乏有效的沟通技巧。有的管理者在与员工
5、进行绩效反馈时只是走一下过程，反馈前也不会做任何沟通安排，只要员工对绩效成果没有疑问就算完成果效反馈。而IT企业是以学问型员工为主，员工不仅能和管理者一样快速接触到新事物、新理念，而且具有较强的思索、学习实力。因此在IT企业，员工提的一些问题往往使欠缺有效沟通技巧的管理者在做绩效反馈时感到特别被动，尤其是与问题员工进行绩效反馈。曾有管理者这样说道：“我宁愿把沟通时间留给优良的员工，而放弃那些待改进员工，这些待改进员工无法意识到自己的问题，总是自我感觉良好。”试想，管理者由于缺乏有效沟通技巧而回避与问题员工的绩效反馈，势必让员工无从知道自己客观而真实的绩效，他又如何意识到自己的问题呢？4、缺少绩
6、效改进沟通其实各个环节的绩效沟通是环环相扣亲密联系的，在前一个环节未做好充分沟通的状况下势必为后面的沟通带来阻力，假如管理者没有祢补之心，必将导致下一环沟通的有效性减弱。假如前三环节已经形式化，这一环节必定形式化，因此绩效改进沟通缺失严峻也是意料之中的。一些管理者虽然做了绩效改进沟通，但不能制定出详细的落实改进安排，而且也缺乏后期的跟进以及相应的奖惩措施。二、企业绩效沟通问题的对策通过对企业绩效沟通现状和问题的描述，我们深深的体会到不管是管理者还是员工，在整个绩效管理过程都是被动沟通以及被动的接受，绩效沟通显得苍白无力。如何将被动局面转变为主动局面，如何培育主动沟通的氛围，如何提高沟通实力以及
7、如何通过制度保障绩效沟通将成为提高企业绩效沟通有效性的关键。1、正确理解绩效管理，变被动接受为主动执行美国学者威廉詹姆斯曾经说过：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；总之，一切都始于你的观念。” 因此要让管理者和员工，尤其是管理者实行主动执行绩效沟通的行为，首先应树立这样一种概念：绩效管理不是一种枷锁，不是责怪的依据，而是一种帮助，帮助企业、管理者以及员工发觉问题、解决问题，从而不断改善组织氛围，提高组织效率，达成最终的目标。而持续的绩效沟通为管理者与员工搭建起信息沟通的途径，通过它可以追踪工作的进展状况、找出影响绩效的问题并共同解决问题。为了
8、让这种思想、理念深化人心，尤其是管理者能够真正信任绩效管理以及绩效沟通的力气，我们首先要了解企业学问型人员的学习特点。企业学问型的人员具备了成人的全部学习特点，其中比较突出的是：当学习的内容亲密结合实际，并能解决工作中的问题时，他们将极富效率地进行学习和乐于应用学习到的内容。除此之外他们酷爱思索，情愿表达自己的思想，渴望开拓眼界、学习先进理念。因此企业在推行绩效管理时，对于绩效管理的培训，尤其是管理者的培训，确定要摆脱单一的制度讲解和操作演示。对于企业管理者的培训，企业可以引进具专业水平、阅历丰富、拥有实践案例库的顾问公司以工作坊的形式进行绩效管理培训。管理者通过学习国内外优秀企业的实践案例，
9、与专家顾问互动沟通学习来变更管理理念和提高管理水平。除培训外，企业的管理者可以主动参加同行企业的人力资源座谈沟通，通过同行企业的胜利案例，让管理者实实在在的体会到绩效管理与绩效沟通的作用。当管理者怀着帮助员工发觉问题、解决问题的心态主动与员工进行绩效沟通，员工也将赐予主动的回应。今年国家起先实施中华人民共和国劳动合同法，笔者与公司高层进行深化的交谈，其中对绩效管理在公司今后发展所具有的重要意义进行了阐述。为了使绩效管理发挥更好的作用，公司高层同意引进人力资源询问顾问为管理层实行工作坊式的绩效管理培训。通过近一个半月的培训、实践、再培训，管理层对绩效管理有了新的相识，并增加了主动进行绩效沟通的意
10、愿。2、开拓多样化绩效沟通渠道，全员参加培育沟通的文化氛围当绩效管理理念先行之后，企业还须要有促使绩效沟通持续发生的助推器，这就是沟通的企业文化氛围。GE前CEO杰克韦尔奇就是培育沟通文化氛围的典范。杰克韦尔奇将50以上的工作时间花在人事上，他提倡的绩效管理活力曲线就是与管理层、员工多数次的探讨甚至争辩中推动执行起来的，在评定最差员工的问题上他要求有特地固定的会议与管理人员进行绩效沟通。杰克韦尔奇在自己的自传中也提到，对于这种绩效沟通，他也面临过激烈的反对，然而他并未回避，而是对每个人都要过问，而且常常运用多种不同的方法进行沟通。除此以外，他坚持敬重每一位员工，让员工感到自己是公司里最重要的一
11、员。为了贯彻这种思想，杰克韦尔奇带领管理层主动深化到一线员工中间倾听员工的心声，接受他们的建议，集合员工的才智做出决策。正是由于这种敬重，这种沟通，让员工感到被重视而干劲冲天，从而使GE创建出一个又一个业绩高峰。杰克韦尔奇给了我们很好的启示。再回顾一下企业学问型员工的特点：他们有学问、有想法、有创新精神。假如能从绩效管理的第一步就激发他们的主动性，那将对整体目标的完成产生多大的推动力啊！为了更有力的发挥绩效沟通的作用，激发学问型员工的主动性，除了传统的面谈、会议、报告、沟通等绩效沟通形式，IT企业可以凭借自身的优势搭建网络沟通平台，开拓多样的绩效沟通渠道，让员工敞快乐扉进行沟通。绩效沟通渠道的
12、多样化将为全员参加绩效沟通供应了更便利的条件，在这里特殊指出企业的高层更应身先士卒起带头作用。杰克韦尔奇在位期间管理着30万名员工和4千名高级经理的大企业，即便如此，他仍旧能坚持将绩效沟通做得透彻。信任每一位渴望建立优秀企业的领导者也可以通过绩效沟通充分宣导公司的战略目标，以身作则培育沟通的文化氛围，让企业各级员工了解公司管理的方向和重点，激发每位员工的主子翁精神。3、驾驭各阶段绩效沟通的要点，做好绩效沟通安排绩效沟通同其它工作一样，要使其有效就必需了解其内容要点并做好相应的工作安排。（1）驾驭各阶段绩效沟通的要点在制定绩效安排时，管理者和员工应依据SMART原则共同制定绩效安排和标准，并帮助
13、员工相识自己的工作目标与部门目标、企业整体目标的关系。确定实现目标所需的资源和帮助，并和员工共同确定检查的方法和回顾的时间。当安排制定完成后，管理者应在绩效执行过程进行监控和辅导沟通，跟踪安排进展状况，保持持续的绩效沟通指导。帮助员工分析问题产成的缘由，支持员工解决问题。收集绩效相关数据和记录。在预定的绩效考核期结束时，管理者向员工反馈绩效考核结果，对员工考核期间的工作进行全面的评价。管理者与员工共同查找绩效不佳的缘由，并共同确定下一阶段的目标。最终还有一个重要的沟通就是绩效改进沟通，管理者与员工共同针对绩效不佳的状况确定绩效改进安排，并落实详细的时间、内容和人员。确定奖惩制度。（2）做好绩效
14、沟通安排明确了绩效沟通各阶段的要点之后，管理者特别有必要在绩效沟通前做好绩效沟通安排以及提前打算好面谈资料。管理者可以依据各阶段的要点确定面谈所要达到的目的，列出面谈内容的大纲，打算好面谈所须要绩效数据和记录。通过做好事前打算，使绩效面谈过程有序全面，从而提高绩效沟通的有效性。4、驾驭沟通技巧，提高沟通的实力假如说通过变更思想、培育氛围可以提高管理者绩效沟通的意愿、促使管理者进行绩效沟通，那么驾驭好绩效沟通技巧将使管理者对绩效沟通充溢信念和把握。对于企业的管理者，沟通对象是学问型员工，假如不能运用好沟通技巧把握绩效沟通，不免会引起员工“弹劾”，导致管理更难开展。（1）以事实为依据开展沟通管理者
15、在与员工进行绩效沟通时确定要避开无依据的指责。要以事实数据为依据，对事不对人的进行客观评价，表达管理者对该事的感受，这样更易于员工接受。（2）留意倾听，学会引导管理者在整个绩效沟通过程中要留意倾听，多问少讲，专心理解员工所要表达的内容。另外倾听不代表将沟通的限制权交给员工，管理者要牢记沟通的要点，通过问题引导员工进行思索，并通过问题引导员工发掘自己的问题以及提出改进建议。（3）激励式的沟通方法激励式的沟通方式更利于员工的接受。管理者可以应用“三明治”的沟通方法，即管理者与员工进行沟通时分三个层面进行沟通，第一层是确定员工的成果，其次层是指出员工须要改进和加强的地方，第三层是激励员工接着努力。通
16、过这种沟通方法，可以让管理者避开因为干脆指出员工不足而引起与员工的惊慌关系，并能让员工感受到管理者对他的期望。5、制度保障，建立绩效沟通机制提高绩效沟通的有效性并非一蹴而就，而是全部参加者长期实践、总结、改进才能逐步的提高，而且在过程中或有停滞不前的现象。因此除了有愿望有意愿做好绩效沟通，企业还应依据绩效管理的原则将绩效沟通定期化与制度化，让全部员工尤其是管理者意识到绩效沟通也是一种责任、一种义务。三、小结综上所述，在绩效管理过程中绩效沟通是不能缺少的重要环节，它贯穿于绩效管理的整个过程，并有力的促进了绩效管理发挥应有的作用。本文依据IT企业的特点结合笔者在IT企业工作的实际阅历，挖掘IT企业在绩效沟通各阶段所存在的沟通问题，并针对问题提出了变更思想、培育沟通氛围、驾驭沟通要点、做好沟通安排、驾驭沟通技巧、制度保障的解决对策，用以提高IT企业绩效沟通的有效
