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1、地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行）2第一节图纸会审制度2一、相关规定2二、工作流程21、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审22、建筑、结构施工图及园林景观施工图会审32.1施工图会审第一轮32.2施工图会审第二轮3第二节 工程招标管理制度4一、招标原则及方式4二、招标管理规定4三、招标文件5四、招标预审规定5五、评标规定6六、招标流程71、项目总承包施工单位招标流程公开招标方式72、项目设计、监理、造价咨询、各专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备采购招标流程-公开招标或邀请招标73、垄断性行业的招标流程议标7第三节 施工方负责采购材料设备认价管理制
2、度8一、原则8二、制度8三、流程8第四节 合同管理制度10一、合同签订管理规定10二、合同执行管理111、工程进度管理112、工程质量管理123、工程款拨付134、工程变更及洽商管理145、工程竣工验收管理166、工程保修管理177、工程索赔管理17第五节 工程造价管理制度19一、造价管理规定19二、项目估算的编制19三、项目工程预算、结算管理20第六节 工程、预算资料管理制度22一、工程资料管理22二、预算资料管理22地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行）为进一步加强美林房地产开发集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导，完善和规范房地产开发运作流程，依照“抓大放小”的管理思路，制定
3、本制度。本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司）。第一节 图纸会审制度一、相关规定1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研，形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批后执行；2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式；3、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位； 4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行；5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责组织编写，报地
4、产集团总裁办公会审批后执行；6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度；7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与；8、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后5个工作日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。二、工作流程1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审1.1以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子公司营销总监负
5、责组织规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图的会审，子公司营销中心、工程部、预算部等相关部门参加，对设计任务书的落实、建筑合理性、成本的可控性进行会审；1.2子公司营销中心负责汇总图纸会审意见和建议，形成“图纸会审记录”，并上报子公司总经理、地产集团总裁办公会审批； 1.3审批后的“图纸会审记录”反馈至设计院修改、补充、调整、完善；1.4定稿后的规划设计图、建筑方案设计图（户型、单体）、园林景观方案设计图须报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批；1.5此项工作的主责任人是子公司营销总监、总经理，次责任人是各相关部门经理。2、建筑、结构施工图及园林景观施工图会审施工图
6、会审采取两轮会审制，此项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总，次责任人是子公司各相关部门经理，图纸会审结合项目总进度计划、工序衔接、各专业施工工艺进行。2.1施工图会审第一轮2.1.1子公司工程副总负责组织施工图的第一轮会审，会同工程部、预算部，对施工图设计的合理性、完整性进行技术、经济审查，并审查施工图是否符合设计任务书的要求，规划设计及建筑设计的要求是否已落实；2.1.2子公司工程部负责形成“图纸会审记录”，上报子公司总经理审批；2.1.3审批后的“图纸会审记录”反馈至设计院修改、补充、调整、完善。2.2施工图会审第二轮2.2.1子公司工程副总负责组织施工图的第二轮会审，会同子公司工
7、程部、预算部、设计单位、施工单位、装修单位、监理公司、物业管理单位及相关营销部门对第一轮修改后的图纸进行全面大会审，对施工图设计的关键部位、关键工序的做法、各空间关系、各专业的交接做详细的会审；2.2.2子公司工程部负责形成“图纸会审记录”，上报子公司总经理审批后，反馈至设计院修改、补充、调整、完善；2.2.3定稿后的施工图须报地产集团工程管理中心审批。第二节 工程招标管理制度一、招标原则及方式1、与项目工程有关的所有施工方、供货商的选定，预算金额在20万元（不含）以上的，原则上采取招标的方式，招标前须进行必要的考察和预审；2、行业垄断项目或因特殊原因不招标的须报地产集团总裁审批，预算金额10
8、0万元（不含）以上的报控股集团董事局审批。上述审批单均须报控股集团风险管理中心备案；3、招标必须遵循公开、公平、公正、效益的原则，坚持廉洁制度，接受审计监督；4、招标方式：4.1公开招标：公开发布招标文件，广泛吸取符合条件的投标商参与投标；4.2邀请招标：适用于：4.2.1具有特殊性只能从有限范围的承包商处选择施工队伍的或只能从有限范围的供货商处采购的；4.2.2与之合作过的可信任的承包商或供货商；4.3议标：适用于：（1）技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的；（2）对高新技术含量有特别要求的；（3）具有行业垄断性质的。5、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心指导、监督、协调
9、招标过程之相关事宜。二、招标管理规定1、子公司工程副总全面负责与项目施工、材料设备采购有关的招标、评标工作，具体事项由子公司预算部负责；2、项目招标工作实行预计单项招标总额分级审批及控股集团风险管理中心审计监督制度：2.1项目工程总承包招标由地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心全程参与（包括：资格预审报告备案、招标文件审核、评标、合同文本审核）；2.2预计单项招标总额超过500万元（含）的施工或材料设备采购的招标，地产集团工程管理中心全程参与（包括：资格预审报告备案、招标文件审核、评标、合同文本审核），控股集团风险管理中心全程监督；2.3预计单项招标总额超过100万元（含）、低于500万
10、元（不含）的施工或材料设备采购的招标，由子公司根据招标分阶段工作情况（含预审报告、招标文件、评标结果、合同等）上报地产集团工程管理中心、地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批；子公司预算部须于评标前三个工作日通知控股集团风险管理中心，风险管理中心抽查监督评标工作；2.4预计单项招标总额低于100万元（不含）的施工或材料设备采购的招标，由子公司自行组织完成，并将预审报告、招标文件、评标报告于报子公司总经理审批，同时报控股集团风险管理中心备案。三、招标文件1、招标文件由子公司预算部负责结合项目特点及实际情况协同工程部等各相关部门共同编制，按本制度相关规定执行审批程序；2、招标文件应至少包含以下内容
11、：2.1投标人须知：投标文件的编写，投标要求，开标与评标的安排，投标有效期，评标方法和标准；2.2项目基本条件、招标范围、工期、技术质量要求等方面的说明；2.3要求投标人具备的条件；2.4要求投标人提交的有关方案、图纸及有关资料；2.5要求投标人提交的投标函、授权委托书、投标人资格和资信证明、投标保证金或其他担保形式、履约保证金或其他担保形式；2.6合同主要条款和协议书；2.7投标报价要求及其计算方法；2.8其他需要说明的问题。四、招标预审规定1、项目招标实行投标单位资格预审制度，子公司相关负责人和部门应组成预审小组；2、预审小组成员：子公司工程副总、工程部、预算部、各相关部门人员，由子公司工
12、程副总牵头负责；3、预审小组须详细调查拟投标单位的相关资质、施工经验、技术人员、设备等情况，必要时实地考察投标单位及其在建项目，编写预审结果报告，报子公司工程副总审批，集团风险管理中心备案；4、预审提供的候选厂家或施工单位必须符合或接近项目经济和技术要求，对不符合条件的供货商、承建商不得发放标书。因应标单位差距过大而导致招标工作无法正常按程序进行，由子公司工程副总承担工作失职责任。五、评标规定1、评标由评标委员会负责；2、评标委员会成员包括：子公司工程副总、工程部、预算部及各相关部门人员、秘书，评标委员会成员（除秘书外）应为单数；3、评标委员会秘书负责发放招标文件、接收投标文件、管理评标记录、
13、标书的存档及退还工作，开标前，任何人不得开启标书；4、评标遵循招标文件、招标原则、评标标准进行；5、评标采取背靠背评分表决制；6、废标须得到评标各成员全票同意。如废标超过回标总数的50%（含），应重新招标；7、评标结束后，评标委员会应提交报告，如实记载以下内容：7.1基本情况和数据表；7.2评标委员会成员名单；7.3开标记录；7.4符合要求的投标一览表；7.5废标情况说明；7.6评标标准、方法或评标因素一览表；7.7综合评估比较表；7.8经评审的投标人排序；7.9推荐的中标候选人名单；7.10签订合同前应处理的事宜。8、谈判：根据需要，评标委员会可以进一步审查中标人的财务和技术能力及有关方案，
14、就需要进一步澄清和确定的问题进行谈判；9、评标报告及谈判结果由子公司预算部报子公司总经理审批，并按本制度相关规定上报地产集团并备案。 10、授标：子公司预算部向中标人发出中标通知书，并通知所有未中标人，开始进行签订合同的准备工作。六、招标流程1、项目总承包施工单位招标流程公开招标方式1.1地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心（各派一人）参与招标工作；1.2根据预审结果，经预审小组内部表决后，确定参与招标单位，原则上不少于五家；1.3子公司预算部作为招标组织部门执行本制度有关招标、评标相关管理规定；1.4本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。2、项目设计、监
15、理、造价咨询、各专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备采购招标流程-公开招标或邀请招标2.1子公司预算部负责组织项目设计、监理、造价咨询、各专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备采购的招标工作；2.2根据预审结果，由预审小组内部表决后，确定参与招标单位，原则上不少于三家；2.3子公司预算部作为招标组织部门执行本制度有关招标、评标相关管理规定；2.4本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。3、垄断性行业的招标流程议标3.1子公司预算部负责组织垄断性行业施工单位、设备材料采购及安装单位的议标工作；3.2子公司预算部联合工程部进行详细的市场价格调查工作，以市场调查为基础与议标单位谈判，确定最终合同总价；3.3如果最终经谈判确定的合同总价高于市场价格，需上报地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批；3.4本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。第三节 施工方负责采购材料设备认价管理制度一、原则1、施工方采购材料、设备原则上通过项目招标一次性
