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1、战略类型和选择第二部分战略类型和选择第二部分战略类型和选择 对于一个企业来说，达成战略目的的战略方案可能有多个，战略决策者就必须对这些战略方案进行评价和比较，从中选择最合适的战略 战 略 分 类第一节 总体战略第二节 竞争战略第三节 职能性战略第四节 国际化战略 战 略 分 类第一节 总体战略发展型战略稳定型战略紧缩型战略含义：又称扩张型战略、增长型战略，即通过市场或产品开发以求企业在现有基础上向更高一级的方向发展的战略。一、发展型战略 战 略 分 类类型:一体化战略 多元化战略 集中化战略1、发展型战略的含义3、发展型战略的类型2、发展型战略的形式多元化战略也可译为多样化、多角化战略，就是通
2、过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，以增加企业的生产量和销售量，扩张规模，提高盈利水平。所谓一体化战略就是企业将原本可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来。一、发展型战略1、一体化发展战略2、多元化发展战略3、集中化发展战略是指集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，不开发或很少开发新产品或新服务。一体化战略的分类多元化战略的分类(1)概念:企业将原本可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来；相似的活动的组合，称为横向一体化。(案例:波音公司和麦道的合并)（ 3）战略目的 解决过程梗阻 提高经营效率（ 2）形式? 前向一体化战略 ?含义 ?方式：收购销售
3、商 特许经营?后向一体化战略 ?含义 ?方式： 收购或控制供应商?(3)战略目的 扩大规模 增强实力（ 1）概念：纵向一体化就是以“供一产一销”的经营流程为主线，通过联合、兼并或建立“上游”企业（如供应商）或“下游”企业（如销售商）来实现企业规模扩张。 (2)方式： 收购或控制竞争对手2、横向一体化战略发展战略之一_一体化战略类型1、纵向一体化战略思考：在什么情况下适合采取纵向一体化战略?在什么情况下适合采取横向一体化战略?纵向一体化的优缺点?横向一体化的优缺点?(1)概念:非相关多元化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。（ 1）概念：相
4、关多元化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。（）特点： 市场不相同 产品不相关（ 2）特点 立足内部中心或基础 产品产品系列相近 产业工艺性质相同 2、非相关多元化战略发展战略之二_多元化战略类型1、相关多元化战略思考：相关多元化的优缺点?非相关多元化的优缺点?为什么要采取多元化战略?管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险?战略的改变需要资源配置的改变?发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况?公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化?公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标;?产业已进入
5、成熟期1.销售增长放慢;前景不明?外部环境发生巨大变化,难以预测形势;二、稳定型战略1、稳定型战略的含义3、稳定型战略的表现4、稳定型战略的类型?会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会?会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为含义：稳定型战略就是其发展目标与目前相比，没有变化或变化不大的一种战略2、实施稳定型战略的原因 表现：销量稳定 产品不变 投资不增 市场转移5、稳定型战略的缺点谨慎前进战略暂停战略利润战略三、紧缩型战略 1、含义：收缩（收割）剥离（重组） 清算 组合退却紧缩型战略的分类环境不利 竞争劣势 紧缩型战略就是其发展目标与目前相比有所降低（减少或缩小）的一种战略。
6、2、条件： 3、形式：放弃战略较之转向战略更进一步，就是企业卖掉其下属的某个战略经营单位（子公司或事业部）、某个生产部门或某条生产线，以求获得资金来解救自身的财务困难。转向战略其实就是真正意义上的收缩或压缩，目的是渡过难关，希望形势好转，然后采用其他战略。三、紧缩型战略1、转向战略2、放弃战略3、依附战略当企业处于困境又想维持自身的生存时，可以寻找一个“救星”，通常是它的最大用户，争取成为用户的依附者，借此生存下去，这便是依附战略。4、破产或清算战略这就是企业按照破产法的规定，通过拍卖资产、停止全部经营业务来结束自己的生命。专一经营战略就是将自己的目标市场定位于专一的领域或购买者群体的一种战略
7、。 差异化战略就是通过为市场提供与竞争对手有差别的产品或服务来谋求竞争优势的战略。 加强行业成本分析 加强内部成本控制 价格需求弹性较大 同类商品差别较小 购者喜于讨价还价 价为主要竞争手段 成本领先战略就是加强内部成本控制，努力使成本降至行业最低水平，以此提高产品市场竞争能力的战略。 赢得竞争优势 形成进入障碍 提高经济效益吸引顾客 争取市场竞争优势 定价有利 降低顾客敏感程度具有创造差异能力竞争对手不易模仿易于得到市场认可产品差异不易替代价格需求弹性较小认真研究市场偏好提高产品开发能力注意设置模仿障碍加强产品差异宣传益于赢得竞争优势益于深入了解顾客益于中小企业发展益于结合前类战略竞争对手无
8、意专一市场潜力相对适宜企业实力相对有限准确定位 积极开发 合理组合1、含义三、专一经营战略战 略 分 类一、成本领先战略二、差异化战略1、含义2、作用3、条件4、工作第二节 竞争战略 1、含义2、作用3、条件4、工作2、作用3、条件4、工作（迈克尔波特）、借入短期资金、借入长期资金、发行股票、财务重组、股利政策、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略4、多样化的营销战略一、营销战略二、财务战略三、人力资源战略、招收与培训、业绩评价与工资福利第三节 职能性战略 战 略 分 类、生产能力的提升、质量生产率的提高、物资供应的改善、将应用研究与基础研究相结合、将产品创新与技术创新相结合、技术的升级、
9、维持、分包四、研发战略五、生产战略第三节 职能性战略 战 略 分 类为什么世界经济出现全球化?以前封闭的民族经济正在对国外公司开放他们的市场由于网络的出现地理距离的重要性正在减小有增长意识的公司竞相在越来越多的国家市场中占据位置国际化经营战略零部件零部件零部件装配广告设计销售Location Economies国际竞争的动机是什么?取得新的客户 充分利用公司 的能力和资源强势有助于降低成本更广泛的市场基础取得有价值的自然资源、政治法律环境、经济环境、地理、社会、人文环境、国际贸易体制、技术优势-利用技术领先的地位、竞争优势-利用著名的商标、品牌、规模优势-利用规模经济优势、资源优势-利用低成本
10、的资源三、国际市场进入模式 战 略 分 类一、国际化经营的理由 案例二、国际化经营的环境分析第四节 国际化经营战略 国家之间文化、社会环境的不同不同国家的文化和生活方式不同市场人口统计的不同顾客的口味和偏好顾客购买习惯市场之间的不同市场规模和增长潜力销售渠道消费者驱动力竞争压力制造和分销成本的变化一国的商业环境质量国际贸易政策的不同汇率变动关税壁垒非关税壁垒技术标准资金汇出限制卫生检疫=多国竞争和全球竞争多国竞争者公司有选择地在几个国家中运营, 并以温和的方式来进一步扩张全球竞争者公司在50到100个国家中销售产品， 而且每年都向额外的国家市场扩张潜在的选址优势阻止了国家之间成本的变动制造成本
11、变动依赖于：工资率劳动生产率自然资源利用率通货膨胀率能源成本税率在海外公司面临两个矛盾的压力成本压力.本地市场的压力.12-10降低成本是通过大规模生产、产品标准化、 生产定位最优化实现 服务于全球需求的产品.在哪里定址生产属于低成本竞争也很困难.国际竞争导致价格压力.不同的消费口味和偏好.不同的基础设施和业务.不同的销售渠道.政府要求.成本压力和当地市场压力公司A公司C公司B 高 成本压力 低低 高通常反映了大部分公司的位置当地市场压力例：麦当劳麦当劳的海外经验.详细计划管理技术输出.国外合伙人.适应或采用创意.国际市场进入模式贸易出口进入模式股权参与进入模式非股权参与进入模式12-15、间
12、接出口进入、直接出口进入、反向贸易进入、合资经营进入、跨国兼并进入、许可证合同方式、管理合同方式、工程承包方式4、销售协议方式5、特许营销方式思考：中国企业的国际化中国企业的国际化该不该去做?中国企业的国际化如何去做?中国企业的国际化如何才能做得更久?战略管理战略管理战略管理海尔董事长张瑞敏有一句很中肯的评价，“多元化和专业化，实际上都有风险。这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。” “什么企业都不是诞生之日起就决定日后是专业化还是多元化，都是在市场和自身发展到一定程度，由一个契机完成转变的。” 战略管理为了在世界航空市场立于不败之地,美国在全球范围内
13、进行了一次市场整合。1996年12月15日,世界最大的航空制造公司美国波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司美国麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份,总价值133亿美元(按1996年12月13日收盘价计)。兼并以后,除了保留100座MD95的麦道品牌外,民用客机一律姓了“波音”。从此,具有76年飞机制造历史、举世闻名的麦道公司不复存在。 世界上两大航空制造业巨头波音公司和麦道公司宣布了合并计划，合并后的波音公司，将独占全球飞机市场65%以上的份额。这一涉及130亿美元交易额的大宗买卖让欧洲人十分恐慌，因为欧洲的“空中客车”公司在与波音争霸中本来就处下风，合并后的波音会更强大，“空中客车”无疑会更吃亏，所以欧洲人指责美国人在搞垄断竞争，反对两家公司合并。经过协商、谈判，直到这年7月，波音公司被迫放弃了已经和美
