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1、呆滞物料呆滞就是不流动，呆滞物流的标准可谓不同，说法各异，有的 认为物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。展开有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而 库存周转率极低的物料就是呆 滞物料。每个公司划分标准不同，例如笔者公司就规定：对质量（规格、 材质）不符合标准的原材料、外购件与外协件，存储超过 1个月，已无使 用机会，或虽有使用机会但用料极少的；对良好状态的原材料、外购件与 外协件，存储超过3个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的； 对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过
2、多库存等因素影响，储存超过 1年以上的，都算作呆滞物料。产生的原因呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置 不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢？产生呆滞物料 的原因总的可以分为外部原因和部原因，外部原因比如客户更改或取消订 单，供应商送货质量问题，客户退货等，部问题就是工厂自身问题，主要 有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。有时，产生 呆滞物料不能简单地划清是外部还是部原因，很可能先是一种原因，又导 致的另一种原因才最终产生的呆滞。呆滞物料产生的原因，是我们采取相 应措施的依据。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过 1年不流动才算呆
3、 滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆 滞物料。呆滞物料的形成原因是很复杂的，而不是仅仅“买多了或者生产 多了” 这么简单。不仅仅是 电子组装行业，其他制造业，如 服装行业都存 在同样的问题：客户的需求在不断地波动，而采购 /生产是有提前期的，这 就不可避免地出现了计划（采购/生产）不如（客户订单）变化快的矛盾。一个是材料工程变更（客户要求/企业技术革新）第二项是由于产品市场淘汰造成第三项就是由于实施安全 库存管理的物料由于接单结构变化造成物料 长期的积压第四种就是物料本身由于质量问题直接判定为不良品其长期的积压造成还有一块就是物料需求计划方面（非定 订单采购或企业
4、物料订单管理） 造成的因为行业差异过、其他方面的原因说不好应是指长期积压闲置的物料系统毕较明细的话应是这样的一个流程（辅料 /原材料/部件/成品一呆 滞物料/待外理一报废）可利用J处理策略工艺更改、设计变更产生的呆滞物料呆滞物料处理策略子原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是政策的变化，如ROHS指令的推出，使很多不符合标准的物料立刻被取代。设计开发部因为 工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列工程变更通 知书，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到工程变更通知 书，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时， PMC在 填列呆滞物料处理清单前，组织设计
5、开发部、生产部、市场部、物料 部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆 滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。预测不准或订单变更产生的呆滞物料目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量， 包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统 计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。 PMC取 消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列呆滞物料处理清单， 送生产副总或总经理做出
6、处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用“近细远粗”原则，定期修正计划，是 一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况与市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此 客户经 理要加强对客户的订货进展情况进行分析、与时做好相关的沟通、督促和 指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确 率。另外，公司营销策略与每日库存应与时告知客户经理，确保客户经理 在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整 计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠
7、拢，使市场需求预测量更加贴近 实际需求量。客户退货产生的呆滞成品客户退货的成品，市场部应第一时间通知物料部和财务部。物料部负 责办理退货数量的清点与入仓，并将确认的数量送交市场部。只需返修即 可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。 客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消 化的订单，且积压超过三个月，需物料部填列呆滞物料处理单，送总 经理给出处理意见，并由仓库负责落实。采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料呆滞物料采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至
8、少每月检讨和排查一次该宽量与安全 库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物 料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如 果存放时间超过六个月，则由 PMC填列呆滞物料处理清单送 总经理审 批，由仓库依此执行并存档。总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核，派人驻厂监控物料质 量与发运也是一种方法；是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户 专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户
9、改变或取消订单而产生呆 滞的方法之一。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为 最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重镀等；在不影响 功能、安全与主要外观前替下代用类似物料；和供应商协调退换甚至打折 退换；找机会转让给其他供应商与客户（现在帮助处理呆滞物料的公司很 多，包括物物交换、利润分成、代销等）；实在不行，还可以作为废品变 卖。管理条例（一）呆滞物料为加强对呆滞物料的管理，现成立呆滞物料处理小组，由处理小组负责呆 滞物料清查、建册与申报处理。（二）小组成员，组长财务部主管，副组长资材课长，组员：质检课长、 客服课长、采购课长、胶袋课长、珍珠棉课长、制衣课长、加工课长
10、。（三）小组成员职责，组长负责督促各成员定期对各部门的呆滞物料进 行清查、建册。牵头组织相关部门对呆滞物料提出处理意见。（四）呆滞物料是指连续2个月未发生收发业务 库存商品、产成品或未 使用原材料。（五）各部门对呆滞库存商品、产成品、原材料编制报表送至处理小组 并抄送质检课进行品质鉴定。（六）质检课对库存商品、产成品、原材料进行品质分类，定义为：报 废商品、可用待改进商品、可用闲置商品、待退商品。（七）处理小组依据质检课品质鉴定书或相关部门意见报告编写呆滞 物料处理报告并附相关证据送总经理办。（八）处理小组根据处理报告批复意见督促相关部门与时处理。奖惩办法1、呆滞物料直接导致呆滞物料产生的责任
11、人，罚款100元/次；2、未与时处理导致呆滞物料产生的责任人，罚款 50元/次；3、处理小组未与时处理导致呆滞物料产生的责任人，罚款 50元/次；4、对与时处理，减少损失的，奖励 100元/次；5、对于呆滞物料积极推广销售或与时退回供应商，奖励 50元/次。（十）资材课负责对呆滞物料处理报告建册归档，并做好处理意见的备 注。（十一）本条例经总经理批准后实施，修改时亦同。呆滞物料库存的计算呆滞物料的的库存（呆滞库存dead stock ）计算应该是很多，在此是SAP呆滞物料的计算方法。计算方法：选定的日期围中的库存水平最低量（数量或者金额）就是呆滞库存量。选择界面中库存水平曲线图可看出呆滞库存MC50呆滞物料统计界面图中所选日期围，该物料的呆滞库存为 191950KG,处于选定日期围，曲线的最低点
