《管理的实践》核心思想摘要

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1、管理的实践I. 管理的本质A. 管理层的角色 在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势（P2第二行至第四行） 管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织的发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，所以它是不可或缺的（P3第三段）授课：XXX1. 管理层的重要性 只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效，才能够促使我们不断进步，防止我们变得贪图安逸，自满而懒散（P4第7,8行）。B. 管理层的职责 企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效（P6第二段最后一行）1. 首要职能：经济绩

2、效 在制定任何决策、采取行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威（P6第三段第1,2行）。 管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度（P7第二段）。2. 管理的首要职能是管理企业 企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的（P7第四段第1行）。 管理绝不能成为一门精确的科学（P7最后一段第1行）。 最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素（P

3、8第二段第1至3行）。 由于管理层的职责是建立在经济绩效的基础上的，管理层除了必须承担其经济职责外，没有任何职权（P8最后一段第4至6行）。 管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。因此企业管理也就是目标管理（P9倒数第二段最后3行）。3. 管理管理者 管理者的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体的讲，这就是管理管理者的职能（P9最后一行至P10第1行） 许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。换句话说，只有管理管理者，才能造就企业（P10第五段最

4、后2行）。 管理“管理者”也就是运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力（P11第三段第1行）。授课：XXX4. 管理员工和工作 管理的最后一项职能是管理员工与工作。工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成。这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效的进行工作（P11第四段第1至4行）。 每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素，但这个要素并非管理的第四个职能，那就是时间。管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。（P11最后一段第1至3行）。 为什么在管理层的工作中，时间因素显得格外重要、也格外困难呢？原因有二： 第一，经济和技术进步使

5、得证实决策的成效和收获成果所需的时间不断延长（P12第二段第3至5行）。 第二个原因是，管理者必须能兼顾现在与未来。管理者对目前成就所做的工作直接决定着未来的成就，他对未来成就所做的工作深刻的影响着目前现有的成就（P12最后一段第1行及最后3行）。5. 管理的综合性 任何管理决策都会影响到管理的三项职能，而且也必须将三者同时纳入考虑（P13第一段第4行）。 管理企业在三项职能中居于首位，因为企业是经济机构，但是管理管理者及管理员工和工作也同样重要，因为我们的社会不是经济机构，因此它对管理的这两个领域极为关注。社会的基本信念和目的都要求在这两个领域内得以实现（P13第三段） 我们必须牢记，在同一

6、时间内履行的是三项而不是一项职能，由同样的人履行并由同样的人完成这些职能，执行同样的决定并推行同样的决策，实际上是管理者独特的状况。因此，在回答“什么是管理层？管理层在做什么？”这些问题时，我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。如果这其中缺掉任何一项，就不再有管理可言也不会有企业或工业社会了（P13最后一段最后6行）。C. 管理层面临的挑战1. 什么是自动化 自动化并不是以“技术”为其特征。就像其他技术一样，自动化主要是各种观念构成的体系（P15第三段。 自动化是把工作组织起来的一种概念，因此既适用于销售组织和行政作业，也同样适用于工业生产（P

7、16最后一段最后2行）。授课：XXX2. 自动化和工人3. 对管理层的要求 新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考（P18第1至4行）。 更加不需怀疑的是，哪个国家的管理者最能够了解管理的真谛，并彻底实践有效管理，该国家必将取得世界领导地位（P18最后3行）II. 管理企业A. 企业是什么 从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是：企业是由人创造和管理的而不是由“经济力量”创造和管理的（P26第一

8、段第1,2行）。 第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业（P26第二段）。 利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标（P27第五段第1至3行）。1. 企业的目的 由于企业是社会的一份子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造客户”（P28第三段第2,3行）。 是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变成财富，把物品转变为商品（P28最后一段第1,2行）。 顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社

9、会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求（P29第2,3行）。2. 企业的主要功能：营销和创新 由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。 营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。（P29第三，第四段）授课：XXX 事实上，由于营销扮演如此重要的角色，单单建立起强大的销售部门，并赋予营销重任还不够。营销的范围不但比销售广泛的多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的观点来看待整个事业，换

10、句话说，是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任（P30第二段）。3. 企业是实现经济成长的器官 只有在不断扩张的经济中，或至少是视变化为理所当然且乐于接受改变得经济中，企业才可能存在。企业是经济成长、扩张和改变的具体器官。所以企业的第二个功能是创新，也就是提供更好更多的商品及服务（P30倒数第7至5行）。 因此在企业组织中，创新就和营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部门，而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中（P31第四段第1,2行）。4. 有效利用一切创造财富的资源 企业重要的管理功能之一，就是有效利用一切创造财富的资源，从经

11、济角度来说，则称之为生产力（P32第一段）。 生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出（P32第三段第1行）。 会计师混起来统称为“管理费用”的人中其实包含了最具生产力的资源：管理者、规划人员、设计师、创新者。当然，该词也可能包含了寄生在企业中的高薪人员，换句话说，有两种管费用：生产性的管费用用于管者、技术或专业人才的费用。另一种是寄生性的或摩擦性的管费用（P34第一段第5,6,7,8行、第二段第）。 有一些无形的因素对于生产力有即使不是决定性的也是巨大的影响，却无法以成本数字来衡量（P34倒数第10,9行）： 首先是时间因素人类最容易消耗的资源（P34倒数第二段第1

12、行） 其次是所谓的“产品组合”（P34倒数第3行） 还有一个重要的因素，我称之为“流程组合”（P35第二段第1行） 如何善用公司和管理层的特殊能力，体察自己的局限何在，也是重要的生产力要素。（P35第三段最后2行） 最后，生产力深受组织结构的影响，而企业各种活动之间的平衡也会影响生产力（P35倒数第三段第1,2行）。因此，我们不只在定义生产力的时候，需要考虑所有影响生产力的要素，而且在设定目标时，也必须如此（P35倒数第二段第1,2行）。5. 利润的功能 利润是结果是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时，利润也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式（P36第一段第2至4行）授课：XXX 利

13、润还有第二个同样重要的功能企业必须有足够的利润来承担风险（P36第二段第1行及本页最后1行） 企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损（P36第三段第1,2行）。 那么，什么是“企业管理”？根据对企业活动的分析，企业是通过营销和创新来创造顾客，因此企业管理必须具备企业家精神，而不能只是官僚作风、行政作风，甚至决策 工作。由此可见，管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动的适应经济条件，才能把企业管理的越成功（P37第二第三段）。B. 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么 “我们的事业是什么”

14、并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义（P39第二段第1至3行）。1. “我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题2. 谁是顾客 要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？（P40倒数第二段） 下一个问题是，“顾客购买的是什么？”（P41倒数第二段第1行）3. 在顾客心目中，价值是什么 在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？（P43第二段） 对大多数产品而言，价格都是主要的考虑因素之一，

15、但是1. 首先我们必须了解，“价格”并不是一个简单的概念（P43第三段最后2行）2. 其次，价格只代表了一部分价值，其他还包括关于品质（产品的耐用性、品牌）的总体考虑。（P44第二段第1行）3. 最后，对顾客而言，有时候，顾客所得到的服务也代表了某种价值（P44第三段第1行）4. 我们的事业将是什么 “我们的事业将是什么？”这个问题牵涉四个问题（P44倒数第四段第2行）。授课：XXX1. 首先，是市场潜力和市场趋势（P44倒数第三段第1行）。2. 其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？（P44倒数第二段第1,2行）3. 第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？（P44倒数第3,2行）4. 最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？（P45第二段第1行）5. 我们的事业应该是什么 企业管理层还需要自问：“我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？”（P46第1,2行）1. 因为创新可以导致事业本质改变（P47第一段第1行）2. 生产力方面的考虑也