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4、恕舞芝肥喂惜绰捏郑拘赦弛苟为营销人员打造“金手铐 任何一家企业的营销工作都是一项复杂而多变的工作，涉及企业的方方面面，尤其面临激烈的市场竞争环境，任何一个企业只要在企业管理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，企业就会在长期竞争中输给较它相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后，导致竞争被动。而销售是企业生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着企业的一条条生命线，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，常常使很多老总们陷入两难的境地。 考核现状 1只重视销量的考核。目前很多企业都很重视对于销售额的考核，但对于不同类别的产品，新老产品以及不同区域市场之间的差异比例没有规定，对于利润和
5、市场管理的考核重视不够，这种考核的标准，销量是唯一的，在利益驱动下，销售人员为追求销量而不择手段去完成，把精力放在销量大的产品和市场上，而不重视新产品和高利润产品的推广，不管商品对顾客的价值和企业的利润以及品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素，导致销售人员的行为短期化，使整个营销体系的运作缺乏策略性发展。 2缺乏市场战略支持。一些企业在考核销售人员时强调硬指标销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略支持。经常是销售指标定的很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做不好。实际上企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的
6、投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，当然可以对销售人员的工作成果要求高一些；但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手，也就无法要求销售人员快速的达成很高的销售业绩，否则对于销售人员而言就是不公平的。 3忽视对企业销售资源的占有因素。有一些企业在考核销售员的业绩时，在不同的时期根据需要，给予不同的指标加权来综合考评，这值得提倡。但却忽视了销售员对企业销售资源的占有因素。例如，企业决策层领导的工作时间，也是企业资源。由于多方面因素，领导对部分地区关注多，有的地区关注不到。而制订促销战术时不免就会倾向关注多的地区，而关注多的地区往往是重要市场，公
7、司研究的多、投入多、锻炼人，也就出成绩。 4定额考核法制度的不合理。有的企业采用定额考核法，但只依靠历史数据的经验估计加以测算，定额制定的不合理，因为定额是一个综合了多种因素的结果。此外，有的企业的薪酬的计算很复杂从而难以在实践中操作。 5人际关系复杂。在很多企业，人际关系的力量可以说是无处不在甚至无所不能，绩效评估和考核也仍然是具有中国特色。仅仅重视实质意义上的考核而非管理，依此作为核发薪酬、淘汰选拔的凭证，更要依此把人分为三六九等。 6薪酬制度不一。目前不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的薪酬的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其
8、中最经常采用的方法是第二、第三种。 解决要点 销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，在绩效管理上，同样要有所区别。但在实践中要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式是比较困难的，要对销售人员进行有效地绩效管理，除了坚持“多劳多得，按劳分配”的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还要把握目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。在此基础上再建立一种激励与约束相结合的”公平、公开、公正”绩效考核模式。 1保证基本生存条件原则 销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因
9、为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。所以要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、”岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。 2考核中激励占主导原则 企业对销售人员的考核可分为定量和定性两部分来定期考核，既有硬性指标，又有软性指标。定量考核主要指考核销售人员的销售结果，定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回款额、客户拜访次数、客户数量、一定时间内开发的新客户数等；经营指标如
10、毛利率、应收帐款、市场占有率、呆死帐率、销售费用率、退换货率、对帐率等；激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等；定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。根据不同的公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性考核主要指考核销售人员的销售行为，包括团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神，对企业的忠诚责任感、营销网络建设、市场管理、服务能力、产品知识、送货及时性、对下达的各项指令的执行情况、如要求上报的计划、数据是否在规定时间内上报、数据准确性、客户拜访的质量等等。 在销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是市场的第一
11、线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为”模范”颁发”嘉奖令”等精神鼓励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受的。 销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“旷部分。这部分是”销量”与”薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。 3软，硬指标相结
12、合，建立综合考核体系 综合考核体系的建立会从根本上影响销售人员的行为模式。企业对销售人员的考核要取消目前的承包责任制度，可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标、分解到区域，然后再分解到人员。设定具体目标时，注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。另外薪酬设计要参考同行业平均收入水平。 软性目标是过程管理的重要组成部 分，是硬性目标的保障系统。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C”。销售人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。 B、C可考虑采用积分制，在绩效考核中每积
13、一分在薪资分配中可按50元兑现(仅供参考)。硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照日0：20分配。2080法则的内容是：定性指标占20，定量指标占80。在定性指标中，按事先客观标准考核占80，领导事后评估平衡占20；在定量指标中，按事先标准(一般参考往年指标)考核占80，根据事后考核平衡占20，事后调整因素包括因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司政策调整等。 2080法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元，比单独唯销量论英雄的“销量提成制”和大锅饭“
14、平均工资”要好一些。 这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为P甲二A+80+20x 50 但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式： PA+本月(年)实际销售量(额)本月(年)计划销售量(额)x80+软性目标考核分数x 50 一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，须制定不同的定量指标和定性指标相结合的方法。对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。三是对于区
15、域经理及类似的岗位，不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。 因为每种考核方法都有其局限性和不完善的一面，可设一些单项奖来弥补，如服务明星奖、市场开拓奖、市场管理奖等，让部分销售人员看到希望，受到鼓舞。 4考核目标的调整与持续性原则 考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。 但是考核目标不是一成不变。一个好的绩效考核思想和方案应该是销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机组成部分。所以销售业务人员的考核目标要
16、相对于不同的市场阶段和不同销售季节等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。 5借鉴360度绩效评估制度，加强过程控制 对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定”授权要受控”，过程控制非常重要。其中日常报表制度与考核联系最为紧密，如销售日志、工作周报、市场信息汇总等等，因为考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上。此外，还有定期市场报告制度：公司管理层每月季度召开一次销售人员报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将
