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1、斯蒂芬P罗宾斯管理学第九版笔记第一章 管理与组织导论一、谁是管理者 管理者:是组织中这样的成员，他告诉别人做什么以及怎样去做。管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织的目的。管理者通常分为:基层管理者、中层管理者和高层管理者。二、什么是管理管理:通过协调和监督其他人的的活动，有效果和有效率地完成工作。效率:是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果：通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。管理者努力实现：低资源浪费(高效率)高目标达成（高效果）三、管理者做什么1.管理职能（亨利法约尔）计划组织
2、领导控制定义目标，制定计划，开发计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成2.管理角色（亨利明茨伯格）人际关系信息传递决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者3.管理技能（罗伯特卡茨）技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。人际技能：包括与单位的个人或群体中的其他成员和睦相处的技能。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织组织：是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。组织的三个特征：明确的目的、人员、精心的结构。现在的组织更倾向于依靠灵活的工
3、作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者做决策规则导向相对均质的员工队伍工作日从上午8时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化的员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作五、为什么要学习管理 1.管理的普遍性 2.工作的现实 3.成为一名管理者的挑战和回报第二章 管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：1.1776年亚当斯密发表国富论主张组织和社会将从劳动分工和
4、和工作专业化中获得经济利益。2. 工业革命 机械力代替了人力。二、管理的理论1科学管理（1911年泰罗发表科学管理原理） 泰罗的四条管理原则1对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以替代老的经验方法2科学地挑选员工，并对他们进行培训，教育，使之成长3与员工精心合作，以保证一切工作都按已经形成的科学方法原则去办4管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比个人更胜任的各种工作承揽下来2一般行政管理理论（亨利法约尔）法约尔的14条管理原则1工作分工专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出2职权管理者必须有命令下级的权利3纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则4统一指
5、挥每个雇员应当只接受来自一位上司的命令5统一方向组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人6个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上7报酬对工人提供的服务必须付给公平的工资8集中集中是指下级参与决策的程度9等级链从最高层管理到最底层管理的直线职权的一条等级链10秩序人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上11公平管理者应当和蔼和公平地对待下属12人员的稳定管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺13首创精神允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情14团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结3.马克斯韦伯的理想官僚行政理论
6、 官僚行政组织应该具有：1劳动分工2职业生涯导向3权威等级4非个人的关系5正式的甄选6正式的规则和法规。它在意识形态体系上很类似科学管理，两种理论都强调：合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。4管理的定量方法 定量方法：采用定量的技术来改进决策制定。这种方法也被称为运筹学或管理科学。5.理解组织行为 组织行为：研究者通过关注组织的人来考察管理的原因，这个领域的研究涉及工作中的人的行为。6.系统观点 系统：一组相互关联相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。 系统观点对于我们理解管
7、理者做什么有那些进一步的贡献呢？1.系统研究人员将组织看作由相互依赖的因素组成的系统，运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织目标。2.管理工作的系统观点意味着决策和行动3.开放系统方式认识到组织是不能自给自足的，必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，并且将环境作为吸收它们输入的源泉。7.权变理论权变理论：强调这样一个事实，因为组织不同，面临的情况不同，所以要求不同的管理方式。普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。三、当前的趋势和问题全球化（导致了管理者工作的变化：与来自不同文化的人一起工
8、作、处理反资本主义的情绪、将工作转移到劳动力廉价的国家）道德（处理道德困境的过程：道德困境是什么，会受到影响的利益相关群体是谁，决策重要的个人因素、组织因素和外部因素是什么，可能的选择方案是什么，制定决策并依此行动）劳动力多元化（员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化）首创精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理(电子企业介入的领域：电子企业增强型组织、点在企业使能型组织、完全的电子企业组织)知识管理（培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织共享，以取得更好的绩效）和学习型组织（具有发展持续学习和适应变革的能力）质量管理（一种管理哲学
9、，它受到不断改进和响应顾客要求与期望的驱动，目标就是建立组织对持续改进工作过程的承诺） 什么是质量管理（TQM）1高度关注顾客2坚持持续改进3关注过程4改进组织各项工作的质量5精确测量6向雇员授权第三章 组织文化与环境：约束力量管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。（将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标）管理象征论：组织成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部环境。（管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监督、前任管理者的决策）现实是这两种观点的综合：即每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约
10、束力量（组织文化）和外部约束力量（组织的环境）。一、组织文化组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织行为方式。组织文化的含义有三个方面：1.文化是一种感知2.尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，但采用相似的术语来描述组织的文化，这是文化的共同方面3组织文化是一个描述性术语 组织文化的维度关注细节期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度成果导向管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度员工导向管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度团队导向围绕团体而不是个人来组织工作的程度进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度稳定性组织决策和行动强调维持
11、现状的程度创新与风险承受力激励雇员的创新并承担风险的程度强弱组织文化的对比强文化弱文化价值观广泛共享关于什么是重要的，价值观传递的信息是一致的多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事员工强烈认同价值共有价值观与行为之间存在密切的联系价值观局限于少数人-通常是高层管理者关于什么是重要的，价值观传递的信息是抵触的员工对公司的历史或英雄知之甚少员工不太认同价值观共有价值观与行为之间没有多大联系1. 组织文化是怎样形成的以及如何持续组织文化组织文化的形成：组织创建者的经营理念-甄选标准-高级管理层和社会化-组织文化。如何持续组织文化：1文化一旦形成，一些组织惯例就会维护它2高层管理者的行为对组织文化也有
12、重大的影响3组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织文化。2.员工如何学习组织文化故事：组织的故事已过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。仪式：公司仪式是一种重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：什么目标是最重要的？什么人重于泰山？什么人轻于鸿毛？有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及什么样的行为是符合要求的、恰当的。语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。3.文化对管理者的影响 受文化影响的管理决策计划组织领导控制计划应包含的风险度；计划应
13、由个人还是团队制定；管理者参与环境扫描的程度雇员在工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是团队来完成；部门经理相互联系的程度管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方式更为适宜；是否所有分歧都应当消除是否允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员绩效评价中应当强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么影响4当前管理者面临的组织文化问题创建道德的文化：（如何创建道德文化给管理者的建议：1成为一个有形的角色榜样2表达道德期望3进行道德培训4明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动5提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心会受到谴责）创建创新的文化：特点：挑战与参
14、与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险。创建回应顾客的文化：特征：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需要。精神境界和组织文化（组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要）：特点：意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己。二、环境外部环境：是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。包括具体环境和一般环境。具体环境：包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。环境的不确定性由两个维度决定：环境的变化程度和复杂程度。组织的利益相关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。 管理外部利益相关群体关系分为四个步骤：1确定谁是组织的利益相关群体2由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或厉害关系是什么3管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和
