《第二章战略计划过程.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章战略计划过程.doc（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二章战略计划过程一、名词解释1、 逆向营销：按照逆向营销理论，战略应当自下而上地制定，即先找到一个行之有效的战术，然后再把战术发展成为战略。换而言之，逆向市场营销意味着“战术应当支配战略，然后战略推动战术”。战术是直接对经营产生影响的创意，而战略则为战术增添双翼，从而使企业经营展翅腾飞。2、 目标管理：规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。3、 战略计划：是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带
2、有全局性的重大计划。4、 定点超越理论：它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。对比衡量的目的是发现自己的优势和不足，或寻找行业领先者之所以会领先的内在原因，以便为企业制定适当的战略计划提供依据。定点超越的内涵可归纳为四个要点：（1）对比（2）分析和改进（3）提高效率（4）成为最好的。5、 战略计划过程：是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。6、前向一体化：就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销
3、一体化。7、向后一体化：就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。8、水平一体化：就是企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。二、简答题1、简述定点超越的过程答：定点超越由八个主要步骤组成：（1）明确目的和目标（2）确定量化方法和信息来源（3）选择定点超越的对象（4）测量和描述本企业（5）测量和描述定点超越对象（6）对比（7）建议和策划（8）计划的执行与控制2、简述战略计划过程的步骤答：战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括规定企业任务，确定企业目标，安排业务组合，制定
4、新业务计划。3、规定企业任务时应该考虑哪些因素答：企业在规定其任务时需要考虑以下五个主要因素：（1）企业过去历史的突出特征（2）企业高层的意图（3）企业周围环境的发展变化（4）企业的资源情况（5）企业的特有能力4、简述战略业务单位的特征答：一个战略业务单位具有如下特征：（1）它是单独的业务或一组有关的业务（2）它有不同的任务（3）它有其竞争者（4）它有认真负责的经理（5）它掌握一定的资源（6）它能从战略计划得到好处（7）它可以独立计划其他业务。5、简述战略与战术的涵义与区别答：战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。战术是指为实现目标的具体行动。战略和战术不可混为一谈。战略是如何
5、赢得一场战争的概念，而战术则是如何赢得一场战役的概念。战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，其重点是战术。战术具有某种竞争优势，而战略则用来保持这种优势。战术相对于产品或企业具有外在性，甚至不是企业自己制定的，而战略则具有内在性，通常需要进行大量的内部组织工作。战术是沟通导向的，而战略则指产品导向或企业导向的。6、简述市场营销部门对战略计划的贡献答：战略计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门：（1）依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪（2）依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销能力来利用这一机会等问题。（3）市场营销部门
6、还要为每一个新机会制订详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术（4）市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任（5）市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价，并在必要时采取改正措施。总之。市场营销部门在战略计划的制定和实施过程中，担负着关键性的任务。7、简述定点超越有四种基本类型。答：定点超越有四种基本类型：（1）产品定点超越。它是一种通过采取“我也”战略，即你的产品好，我也按照你的方法生产和你一样好、甚至更好的产品，来使企业产品在质量、功能、档次等各方面赶上或超过竞争对手的定点超越，也是一种采用最早、应用最为广泛的定点超越。（2）过程定点超越。它是一种通过过
7、程的比较，发现隐藏在不同企业或不同部门市场营销绩效差异背后的关键因素，以便使企业经营管理的效率和效益赶上或超过竞争对手的定点超越。（3）组织定点超越。它是一种通过对不同的企业组织系统（包括不同企业的机构设置、各机构的职能与效率、机构与机构之间的协调、组织系统的综合效率等）进行对比衡量，以便学习和创造更为有效和更能应变的组织系统，进而赶上或超过竞争对手的定点超越。（4）战略定点超越。它是一种通过对不同企业之间的各种战略进行比较研究，来确定成功战略关键要素，为企业更有效地制定或修订战略服务，以便赶上或超过竞争对手的定点超越。8、试述多元化增长战略的内容及实施的必要性。答：多元化增长就是企业尽量增加
8、产品种类、跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。（1）多元化增长的主要方式：同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产
9、品。集团多元化，即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去。新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务项目发展。它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。运用多元化增长战略需注意的事项：运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力，具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术保证，具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，企业的知名度高，企业综合管理能力强等。显然，并不是所有具备一定规模的企业都有上述优势。若企业运
10、用多元化发展战略条件还不成熟，不如稳扎稳打。具备足够实力和条件的企业在运用多元化增长战略时，也不可盲目追求经营范围的全面与经营规模的庞大。规模和收益的关系既对立又统一。没有规模固然没有好的收益，但也不是规模越大，收益也就一定越大。随着规模的扩大，收益的变化一般有三个阶段：规模扩大，收益增加，收益增加的幅度大于规模扩大的幅度，这是规模收益递增的阶段；收益增加的幅度与规模扩大的幅度相等，这是一个短暂的过渡阶段；收益增加的幅度小于规模扩大的幅度，甚至收益绝对减少，这是规模收益递减阶段。因此，盲目追求规模是不可取得。（2）企业实现多元化增长的必要性：原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性。虽然企业可
11、以在一定范围内引导消费需求，但某一产品或服务的市场需求容量总是有限的，这是企业无法抗拒和改变的。市场竞争发展到一定阶段，企业也难以通过扩大生产规模来扩大企业规模。因为经过前期若肉强食的残酷竞争，实现了优胜劣汰，竞争的获胜者势均力敌，在市场上各占一方，这种鼎立的格局在一定时间内是不易改变的，任何一方扩大产销规模的企图都会引起竞争对手强有力的反击。强强相争，势必两败俱伤。因此，寡头们往往能达成妥协与默契，维持各自相对稳定的生产规模。此外，政府对垄断倾向的干预也使企业在原有产品或服务项目上的垄断性扩展难以实现。外界环境与市场需求的变化性。随着时代的变迁、科学技术的发展、社会思潮的变化，新的市场需求不
12、断出现，这就为企业向其他产品或服务方向发展提供了现实的可能性。适应外界环境变化，是企业发展的新增长点。既然原有产品或服务的市场需求是有限的，原有产品或服务的生产经营是没有发展前途的，那么增加新的产品或服务项目以满足尚未被满足的市场需求，才是企业长远发展的方向。单一经营的风险性与多种经营的安全性。任何产品或服务的生产经营既有高潮也有低潮。当处于低潮时，单一经营企业难以渡过难关，多种经营企业则可以利用不同产品或服务高低潮的时间差，以丰补欠，抗御经营风险。从产品生命周期看，固守某种产品的单一经营，当产品生命周期接近衰退期时，企业的生命周期也就到了终点。多种经营则可以利用不同产品生命周期的时间差与空间
13、差，避免企业生命随产品生命的完结而完结，使企业生命得以延续。9、波士顿咨询集团法答：它是用“市场增长率相对市场占有率矩阵”来对企业战略业务单位加以分类和评价可分为四种不同类型：（1）问号类：这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。这类单位需要大量现金，因为企业需提高其相对市场占有率，使之赶上市场上的“大头”，而且必须增添一些工厂、设备和人员，才能适应迅速增长的市场。（2）明星类：问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转让明显类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位就像冉冉升起的明星。这类单位因为增长迅速，同时要击退竞争对手的进攻，就需要投入大量现金，因
14、而是使用现金较多的单位。（3）金牛类：明星类战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。因为相对市场占有率高，需要投入的现金少，但取得的现金收入多，又如成熟的奶牛那样，吃的是草，生存的是鲜奶，所以能够源源不断地给企业带来生存发展所必需的现金。（4）瘦狗类：这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损，如同处于饥饿或病痛状态中的瘦狗一样，气息奄奄。如果一个企业中瘦狗类或问号类战略业务单位多，明星和金牛类战略业务单位少，这样的业务组合是不合理的应当加以适当调整。企业对其所有战略业务单位加以分类和评价之后，应采取适
15、当的战略：（1）发展：这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于问号类单位，因为这类单位如果要转入明星类，就必须提高其相对市场占有率。（2）保持：这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于金牛类尤其是其中的大金牛单位，因为这类单位能提供大量的现金。（3）收割：这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。这种战略特别适用于弱小的金牛，因为这类单位很快要从成熟期进入衰退期，其前途暗淡，企业又需要从这类单位榨取更多的现金。此外，这种战略也可以用于问号类和瘦狗类单位。（4）放弃：这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有
16、限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利，这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。10、通用电器公司法答：用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。除了要考虑市场增长率和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素，这些因素可以分别包括在以下两个主要变量之内：（1）行业吸引力，其中包括的因素有市场大小，市场年增长率、历史利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等等。（2）业务力量，即战略业务单位在本行业中的竞争能力。包括市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网络、促销能力、生产能力与效率、单位成本、原料供应、研究与开发效绩以及管理人员等。多因素投资组合矩阵图分为三个地带，企业应根据战略业务单位所处的不同地带采用不同的战略：（1）左上角地带（“绿色地带”，包括“大强”、“中强”、“大中”）。对于该地带的战
