正激励与负激励在企业管理中的运用

《正激励与负激励在企业管理中的运用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《正激励与负激励在企业管理中的运用（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、正、负激励在企业管理中的运用张晓莉 05 工管一班摘要： 在日益提倡以人为本的大环境下，人们对正激励和负激励的看法发生了重大变 化。正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化 作用。通过阐述正、负激励相互之间的关系指出正、负激励是互为保障的，且在不同情况 下激励的作用程度和效果不同，并提出了注意哪些问题可以使正、负激励在企业管理中得 到更好的运用。从而指出只有正激励和负激励相辅相成，形成一种良好的风范，才能够使 整个群体的行为导向更积极、更富有生气。关键词： 正激励 负激励 企业管理所谓正激励是指根据不同激励对象的不同需求， 通过奖励、 表扬、晋升等手段来促进、

2、 诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发 生，使个体积极性朝正确的目标方向移动，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、 淘汰等。传统上，管理中运用更多的方法是惩罚，通过惩罚来刺激员工更努力、合理的完成任 务。而时至今天，在日益提倡以人为本、和谐社会的精神引领下管理者们更加注重对员工 奖励等正面激励。就是在这种大家都呼吁、倡导以人为本，重点运用正激励来提高员工积 极性的趋势中，也带来了不少问题。一方面，过分追求正激励、忽视负激励的作用。在追求人性化的人本管理浪潮中，有 不少现代企业片面理解正激励，以为只要奖励

3、员工，就能充分调动员工的积极性，使员工 爱岗敬业，在工作中发挥最大的潜能。然而，单方面的正激励不一定能收到预期的效果， 片面追求正激励的过程中存在许多的问题。另一方面，负激励“名亡实存” 。在实践中，负激励并没有消失，而是有人打着以人 为本的幌子让负激励变成“地下活动” 。不少企业写着以人为本的员工管理手册，喊着以 人为本的宣传口号，私下里却对犯错的员工进行严厉的惩罚。之所以会出现这样的情况一 是因为以前的管理重惩罚轻奖励，二是因为惩罚在字面上与人性化的人本管理有冲突。这 样，负激励成了激励管理中的“黑户” 。针对以上出现的问题，对激励机制不正确、不配套、不平衡指出只有正激励与负激励 相辅相成

4、， 才能形成一种良好的风范， 才能让整个群体的行为更加规范、 积极、富有生气、正、负激励互为保障、缺一不可1正激励不是万能的（1）正激励不能与员工的价值观画等号。奖励的目的在于引起员工某种特定的行为，这 就必然要求这个正激励在员工眼中是具有相当吸引力的，否则不会引起他们的关注并形成 行为导向。但是很多企业往往主观的判断员工的工作基准或对他们的需求一概而论，对员 工价值观的区别并不是很详致，所以出现了一个标准适合所有员工的情况。这样激励的效 果是不同的。对于少数人而言甚至起不到激励的效果。即便是想根据不同人的价值观制定 出不同的激励计划，也往往难以点面俱到。由此可见，正激励不是万能的，总是有那么

5、一 部分人游离于正激励的吸引力之外。那么，怎样去规范这一小部分人的行为使之有利于企 业的长远发展？只有施行负激励，用负激励来约束他们的不良行为，以免影响企业的秩序 以及企业的正常发展。（ 2）正激励也具有负面效果 。传统上的大棒加胡萝卜政策，众所周知，用棒子对员工进 行惩罚，用胡萝卜进行奖励。实施后形成的效果是人们躲避棒子，追求胡萝卜。单从激励 员工进步的方面讲似乎无可厚非，然而我们忽略了一点，胡萝卜代表了对员工过去成功的 肯定，这样胡萝卜奖励政策会让人们强化过去成功的经验， 变得经验主义， 形成思维惯性， 丧失创新的动力。正激励亦如此。同时，正激励有时会让人不择手段。正激励中的奖励、 晋升等

6、诱因带着强烈的利益性和目的性。 它容易让人只看到结果， 看到利益带给人的好处， 从而在追求的过程中忘掉自己的优良品质，采用不良手段，在企业内部形成明争暗斗，尔 虞我诈的不良风气，严重影响企业的长期发展。怎样来保证过程的规范性呢？固然可以建 立企业文化等来引导员工正确的价值取向，但其中不免要用到负激励，因为只有负激励才 能使所有正确的引导得到保证，才能“杀一儆百” ，才能用坚定的惩恶决心激发所有员工 的正义感与斗志，让他们通过正确的途径追求自己的梦想。2. 负激励是正激励的基础与保障（ 1）负激励是控制员工行为的一条“止步线 ”。俗话说：没有规矩，不成方圆。就像法 律规范着靠道德、靠自觉无法自行

7、约束的社会的方方面面一样，企业也要建立严格、完善 的制度来规范员工的基本行为。它就像一个框架，把人们都圈在框内，告诉人们该做什么 不该做什么，迈出框外便意味着接受惩罚。同时，它还像一束鞭子时刻鞭策着不求上进的 员工。因为在这个经济飞速发展的世界里并不仅仅是原地踏步意味着退步，而是你的发展 速度赶不上世界的发展速度变意味着退步。（ 2）正激励是激发员工的“追求线” 。通过刺激员工的深层需求，让其发挥更大的主观 能动性，变“合格”为“良好” ，变“合格”为“优秀” 。因此，负激励是正激励的基础。运用负激励规范人们的基本行为，形成良好的秩序， 建立完善的奖惩制度，赏善罚恶，奖好罚坏，才能让正激励沿着

8、正确的方向进行，起到应 有的效果。3正、负激励所起的都是正面效果正激励刺激员工发挥更大主观能动性，深挖潜力为企业做贡献所起的正面效果是毋庸 置疑的。负激励对当事人是消极的，而对企业是积极的。对个别做得最差的或犯错误的员 工进行惩罚，是企业正常运行的保障，是企业良性循环的基础。同时，负激励对当事人只 是一时的消极作用，最后的结果是正面的。没有人天生喜欢接受批评、接受惩罚，所以负 激励的实施难免会在短时间内影响员工的情绪，而恰恰正是这种难堪的情绪鞭策员工不去 再犯类似的错误，从而不断完善自己，实现自身价值，实现在企业中的价值。所以，从长 期看，负激励无论是对企业还是对当事人所起的效果都是正面的。二

9、 、正、负激励在不同情形下作用不同1. 更适合于应用正激励的方面首先，正激励是通过制造各种诱因促使员工更高追求的一种行为，是对员工达到更高 追求的一种褒奖。而这种追求是不能苛刻的要求为必须达到。例如，用正激励规定的全勤 奖“月出勤率达到百分百的，奖励一百元”是合理的。而如果换成负激励则变为“月出勤 率达不到百分百的， 罚款一百” 虽然从心理学角度讲负激励的力度更大， 但它不合乎常理 因为员工谁都避免不了因为病了，因为有重要的事情需要请假的事情发生。所以，此时应 用负激励显然体现了对员工的一种苛责，不易被员工所接受。其次，应用正激励的方式不同，也将影响激励效果。一般来讲，对有钱人进行物质激 励或

10、是对满足当前职位者进行培养成就感激励， 效果都将不明显。 若对多有钱人进行晋级、 培养成就感等激励，对满足当前职位者进行物质激励，效果将会好一些。2. 更适合于应用负激励的方面获得 2002 年度诺贝尔奖的卡尼曼通过心理学研究说：在可以计算的大多数情况下， 人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。 同样，当所得的比预期的多时， 人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦。关键在于这两种情况是不 对称的。人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。就像我们丢 掉十元钱所带来的不愉快感受，要比捡到十元钱所带来的愉悦感受强烈的多。也就是说， 我们宁可不希望捡到

11、 10 元钱，也不愿意丢掉 10 元钱，哪怕价值一样。因此，在经济生活 的现实当中，企业管理人员制定薪酬奖惩制度时，如果想对人形成强烈的刺激，那么采用 惩罚的办法要比奖励的办法更有效。例如， “员工不戴安全帽，罚款五十”是用正激励的 方式引导员工行为。如果用正激励“员工戴安全帽，奖励五十”哪个起到的效果更好可想 而知。所以，某种情形下用正激励还是负激励， 采用哪种激励形式， 要视具体问题具体分析。 本着人性化管理的原则，追求最好的激励方式。三、应用正、负激励应注意的问题1应用正、负激励应注意的普遍问题（1）体现公平、公正原则 运用正激励对他人进行奖励时，要明确奖励的人员范围并公平对待。如一项工

12、作的完 成是生产部、销售部共同努力的结果，若上层主管只给销售部奖励，势必会引起生产部的 不满，从而影响企业效益。同时，不公平的待遇、晋升等行为长期发展会在企业内部滋生 拉拢关系、拉帮结派的现象。负激励的实施更要秉承公平公正。科学的惩罚应该像一个“烫火炉” 。谁触摸了禁区 就烫谁，对谁都不讲私人感情。而现在不少企业中却根据“个人感情”和“个人意志”来 行使手中的惩罚大权，这不仅降低了负激励的威力，扭曲了作为管理者的形象，更重要的 是逆反了员工的心理。可谓百害而无一利。（2）从领导开始 企业的制度一旦制定，便要人人遵守，而执行要从领导开始。领导者要充分发挥领头 羊的作用，通过以身作则、树立榜样来严

13、肃制度， 并引导员工的行为向着更好的方向发展。 联想集团有条规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于或等于五分钟，与会者就不用参 加会议了；如果小于五分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一 天联想老总柳传志迟到了大概三四分钟。于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规 定的时间才走进会议室。试想领导都这样做了，还会有员工不去遵守吗？（3）正确的把握激励的力度和尺度运用正激励时，如果激励的“门槛”过高，员工可望不可及，大多数情况下，不会加 强员工的积极性。若激励的力度过小，人们通过某种意志努力获得的收益较小，与自己的 付出不成比例，也不会起到良好的激励效果。负激励的成功操作更是

14、一种艺术和技巧。时机、心理、方式、步骤等都要掌握适度， 同时，还要因人而异，因事而异。 “过”与“不及”都不能达到最佳的效果。负激励过火， 只能激起更大的反感，人为的将矛盾激化，不利于管理者和员工的团结。相反，负激励不 痛不痒，因起不到效果而可能带来许多恶果。交通法明文规定“斑马线上，车让行人” 。 那么，是什么在斑马线上频频引发夺命悲剧？是惩罚太轻，不痛不痒，对于违反法律规定 和规章制度约束的人们，起不到任何的震撼作用，让“斑马线”成了“生死线” 。2. 在人性化管理下，应用负激励还应特别注意以下问题。（1）沟通 在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是从根本上解决问题。要从 根

15、本上解决问题，重要的是沟通。以朋友式的平等地位和犯错误的员工交流问题和看法。 通过沟通，管理者可以清晰的告诉员工处罚不是目的是为了让大家更好的工作，同时可以 告诉员工自己对他们的期望。而这种交流问题的方式，也会使员工有被尊重感和有某种心 理意义上的满足感，更容易让他们敞开心扉，将积压许久的意见得到倾诉，从而消除因处 罚给员工带来的个人情绪，促使管理者和员工之间的双向理解，化积极为消极，化被动为 主动，化问题为机遇。（2）人性化 “人”是企业最宝贵的资源。人性化管理就是一切以人为中心，围绕着人来开展，充 分体现管理的“人性化” 。因此，负激励也要讲究人性化。首先，尊重是负激励必须保持的态度。人都

16、是有尊严的，惩罚一个人的时候要想到惩 罚的是它的错误，而不是它的人格。作为管理者在惩罚下属时就要把握惩罚的分寸。不说 侮辱人的批评话，不拿下属当“出气筒” ，不揭员工短处，不用侮辱人的惩罚，让员工下 跪，禁锢员工等。其次，追求制度的相对柔性。制度是一个框架，它限制了人们的行为，使得他们的行 为不会偏离组织太远。或许制度的执行是刚性的，但制度永远是死的也是活的。 “死”的 制度不利于管理有才华从事特殊职业的员工。例如，用八小时工作制的规定去约束那些跟 作家一样需要灵感的科研工作者岂不无益于工作？当发现制度不能使用，就要去修改，弥 补制度的不足。负激励的人性化体现在制度的柔性上，而制度的柔性体现在制度的内容不 断修复的动态过程上。只有刚柔相济，才能更好的实施负激励。（3）惩罚不是目的 首先要明确惩罚的对象，惩罚的是错误，而不是失败。对于创新研究者，或许耗费了 大量的人力、物力、财力却没有成果。错误多是主观上可以避免的，失败多是