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1、有限公司标准操作政策与程序SOPP文件编号R2R003第1页共8页版号：2.0文件名称项目管理程序文件会签部门序号会签部门会签人序号会签部门会签人1轨道车辆空调设计部9IT部2制造部10财务部3服务部11测试中心4厂务部125质保部136资材部147运营部158人力资源部16制订审核批准生效日期编写及修改情况记录单日期版号条款编写及修改说明编写及修改人股份有限公司文件编号R2R003第2页共8页文件名称项目管理程序版号：2.01. 目的为确保产品开发的流程皆可在管制的状态下完成，并符合客户的需求，以确保企业永续经营。2. 范围公司常规产品及新设计开发产品实现过程皆适用。3. 定义3.1 SOP
2、-Sta ndard Operatio n Procedure制造标准程序书3.2 SIP-Sta ndard In spection Procedure检验标准程序书3.3跨功能小组：包括轨道车辆空调设计部、工艺科、制造部、与销售单位，质保部，采购。由轨 道车辆空调设计部指派人员担任跨功能小组组长。3.4项目：单一过程，为一组有开始与结束日期的协调与管制活动所组成，并达成目标以符合特 殊要求，其中包括时间、成本及资源的限制。3.5项目管理：项目的起动、规划、执行、监督、结束等管制及简报的所有层面，以及完成项目 目标的动机。3.6 里程碑：是指项目中的重大事件或一个显著的时间节点，通常指一个重
3、要交付成果的完成。4. 内容说明4.1本公司界定属于轨道车辆空调类的产品、客户提出项目需求时，则可界定为项目，由总经理 召集相关单位决定是否成立项目。4.2项目需求提出4.2.1根据投标后的中标资料或者与客户签订的合同提出项目需求，产品设计的部分由市场单位依据客户订单/合约需求提出设计开发任务书通知开发单位。4.2.2项目需进行可行性评估，其评估作业可于可行性评估报告中实施。4.3可行性评估4.3.1可行性评估应明确填写客户名称、产品编号、客户提供之工程技术数据、规范等讯息，由总经理组织进行项目之可行性评估，各单位审查意见登录于可行性评估报股份有限公司文件编号R2R003第3页共8页文件名称项
4、目管理程序版号：2.0告上，并签署名字，由轨道车辆空调设计部主管判定可不可行，并由总经理审查结 果判定是否进行下一步骤。432评估及审查的作业可以会议或会签的方式进行。4.4项目启动阶段4.4.1项目成立时，由总经理授权发布项目负责人任命通知，并明确项目负责人职责和 权限，由项目负责人组建项目团队，并明确项目的成员和职责划分，视项目情况决定 是否召开项目启动会议。4.4.2项目负责人负责依据客户合同的相关内容，内容包括：项目名称、需求说明、背景、 建议行动、效益、风险、成本、时程等数据，填写完后由总经理核准，代表项目正式 启动。产品设计的项目管理过程按照设计开发管理程序执行。4.5项目规划阶段
5、4.5.1经核准的项目，由项目负责人协调各部门进行相关规划。依项目大小视需要产出以下 数据：4.5.1.1项目章程4.5.1.2项目计划书4.5.1.3项目进度管制表4.5.1.4质量管理计划4.5.1.5专案职能表4.5.1.6项目沟通计划：包括阶段性评审和项目评审。明确评审的强制性和非强制性人员， 采用评审检查表的方式进行。如评审出现开口项执行纠正措施。在开口项关闭前，除 得到最高管理者授权才允许特别放行。4.5.1.7项目工作包、 WBS工作分解结构（包含预估成本）4.5.1.8专案甘特图及里程碑4.5.1.9项目成本预算计划4.5.1.10项目网络图4.5.1.11风险评估表4.5.1
6、.12资源管理表4.5.1.13采购规划表股份有限公司文件编号R2R003第4页共8页文件名称项目管理程序版号：2.04.5.1.14人力资源计划：包括项目人员技能要求，组建项目核心团队以及核心团队的职责 分工。4.5.2初期产品质量规划讨论应适当的包括下列事项：4.521功能性确认。4.5.2.2制程特殊性的确认。4.5.2.3每个阶段的里程碑和交付物策划。4.5.3轨道车辆空调设计部将开发时程与进度规划于项目进度管制表，作为整个产品开发作业计划的日程管制及审查，确认的点检依据。项目进度管制表包含：关键路径，活动顺序关系，工期，根据资源分配的开始和结束时间。4.5.4项目作业计划应随着需求做
7、适当的调整。4.5.5当承制的产品被识别出有关键特性时，必须建立质量计划。4.5.6生产与检验文件可引用客户提供之工程技术或质量文件。4.5.7产品产出所需要的支持，可适当的包括：4.5.7.1检验设备（包含测试夹具）的需求。4.5.7.2资格鉴定的教育训练需求。4.6项目实施与管制阶段4.6.1在项目实施过程中，项目负责人召开项目计划阶段性审查会议，识别潜在的风险，并收集项目各方面的实际状况数据（质量进度 成本等），分析目前状况，与计划进行比较,并预测项目最终状况（进度，预算）。4.6.2审查包括与供货商的开发活动（即供货商的主要里程碑，例如供货商交样、首件验证 等）。4.6.3经分析发现的问题，纳入项目审查追踪事项管制。在发生紧急偏差时，组织必须识别并实施相应的应对措施以避免影响到顾客。4.6.4项目负责人定期向副总经理做项目实施情况汇报，汇报的周期频度可依据项目的复杂度、时间期限及项目所处不同阶段来调整。4.6.5项目范围管理项目小组须依照综合项目章程或开发任务书确定的目标及详细分解的工作任 务（WBS ）进行项目的范围管制，所有根据任务的活动需分配给所有者，并且根据要 求验证 WBS是否一致。当范围出现变更时，确保在整个项目过程中保证一致性，纳入
