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1、 . . . 成绩对外经济贸易大学2011 2012 学年第二学期论文题目 研发人员的薪酬体系设计 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作与取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得与其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了意。作 者 签 名：日 期：指导教师签名： 日期：使用授权说明本人完全了解大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要
2、求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部容。作者签名： 日 期：学位论文原创性声明本人重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名： 日期： 年 月 日学位论文使用授权书本学位论文作者完全了解
3、学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大学可以将本学位论文的全部或部分容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名：日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 日研发人员薪酬体系设计一、 研发人员特点与其岗位特点(一) 非规律性研发人员不能以季度或年度来对其成果进行评价，应该按照当前任务的预计周期来进行合理的绩效考察安排。(二) 自由性鉴于研发人员的工作特点与研发人员更大的出勤和工作自由度，以便于研发人员更快更好地研发，同时，在放松工作限
4、制的同时，绩效应该更加偏向结果导向，以加强约束性。(三) 结果导向不论是最终结果还是研发过程中的附属结果，只有成果能代表研发人员的成绩，不管过程，流程多么准确，没有成果便不能带来实际的效益，因此流程中的绩效应该限制在能够使得研发人员与其小组成员正常工作的程度。(四) 组织目标整体性与单一性一般而言，绩效人员很难对科研团队的每个成员进行完全独立的绩效考核，且小组的组织目标大多是单一的，因此绩效考察出于成本和组织特点的因素，应当采取对组织绩效更加偏重的绩效考察方式。二、 薪酬设计的原则和策略（一） 薪酬设计的原则1、 公平原则公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认
5、同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。2、 竞争原则企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。3、 激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。简单的高薪并不能有效地激励员工，只有建立在科学合理的机制上的薪酬系统，才能真正具有激励作用。4、 经济原则企业管理者所考虑的不仅仅是薪
6、酬系统的吸引力和激励性，还要考虑企业的承受能力，要合理配置劳动力资源，只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。5、 合法原则薪酬系统的合法性是必不可少的，必须建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上。（二） 薪酬设计策略1、 薪酬结构策略1) 岗位和个人薪酬空间针对岗位和个人薪酬水平空间，不同的企业会选择不同的薪酬策略，如一岗一薪、一岗多薪、宽带薪酬等。选择什么样的薪酬策略取决于企业文化、行业特性、岗位特征等因素。一般情况下，应给员工一定的薪酬晋升空间，但也不宜过大，大幅度薪酬晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。
7、 一岗一薪制：指组织中每个岗位制对应一个具体的薪酬标准，同岗同酬。适用于标准化程度高，技术较为单一，工作产出结果统一，岗位相对稳定的岗位或行业，比如生产线上的工人等。 一岗多薪制：将岗位薪酬标准设定为一个围，岗位工资分别对应几个等级。一岗多薪制考虑到员工能力、员工资历、员工绩效等多种因素，其操作比一岗一薪制复杂，因此对企业管理水平提出了较高要求。一岗多薪制能体现任职者能力、资历、业绩等因素。对于大多数能力素质要求高、工作容较丰富的岗位更合适。 宽带薪酬：指对多个薪酬等级以与薪酬变动围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以与相应的较宽薪酬变动围。宽带薪酬将原本十几甚至几十个薪酬制等压缩成几个职等
8、，每位员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的围。其特点是：有利于企业提高效率以与创造学习型的企业文化，打破了原本只有岗位加薪的方法给予员工较大的薪酬空间，适合组织结构扁平化发展趋势淡化了等级观念有利于组织成员之间开展团队合作，以市场为导向要求企业管理者具备较高的管理水平和责任感。2) 薪酬部差距 薪酬部差距问题就是部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决，薪酬部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益、行业市场薪酬水平等多种因素。一般来讲，企业规模较大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越大，企业规模较小，最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越小：平均主义企业文化薪酬差距小，业绩导向的企业文化薪酬差距则大：
9、企业效益好，薪酬差距应大些，企业效益不好，薪酬差距应该小些。企业部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。2、 薪酬水平策略企业往往通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题，通常考虑到当地市场薪酬水平以与竞争对手薪酬水平，最后决定企业的薪酬水平策略。企业一般可遵循以下四项原则：1) 市场领先原则 薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位，一般适用于以下情况：一是企业处于扩期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；二是企业自身处于高速成长期，企业薪酬支付能力比较强；三是企业在同行业的市场中处于领导地位。2) 市场跟随原则薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列，但不是最有竞争力的，一般适用于
10、以下情况：一是企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，薪酬水平跟标杆企业也差不多；二是企业在行业处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会和成长空间，能吸引和保留优秀人才。3) 成本导向原则企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，而是尽可能地节约企业生产、经营和管理成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。4) 混合薪酬原则针对不同部门、不同岗位序列、不同岗位层级，采用不同的薪酬策略。通常情况下，对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位采用一般薪酬策略。3、 薪
11、酬构成策略一般情况下，我们将固定工资、绩效工资、奖金和津贴补贴划分为两部分，即固定部分薪酬(固定工资和津贴补贴)和浮动部分薪酬(绩效工资和奖金)。在一个企业中，固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体是薪酬设计中最关键的问题，企业通常采用的薪酬构成策略有弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折中薪酬模式。1) 弹性薪酬模式 薪酬主要根据员工绩效决定，即薪酬固定部分(如基本工资、津贴补贴、社会保险、福利等)所占比例较小，浮动部分薪酬(如绩效工资、奖金等)所占比例较大。弹性薪酬通常采取计件或提成工资制，是激励效应比较强的薪酬方式，但这种方式缺乏职业安全感，员工流动性比较大，忠诚度较低，员工往往具有较大的工作
12、压力。2) 稳定薪酬模式 薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬固定部分所占比例很大，浮动部分薪酬所占比例很小。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本般较高，适合于稳定经营的企业：员工的忠诚度较高，但员工的主动性、积极性不是很高，员工般不会感觉到工作压力。3) 折中薪酬模式弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是两种比较极端的情况，企业一般会采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式主要取决于任职者岗位以与绩效状况，与团队和个人的绩效有一定关联，员工大部分收入相对稳定。薪酬固定部分与浮动部分比例比较适中。折衷薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点，员工会有一定的压力，
13、但员工的工作主动性和积极性能得到促进，忠诚度也比较高。以下是三种薪酬模式的优缺点比较。薪酬模式弹性薪酬模式稳定薪酬模式折中薪酬模式与绩效挂钩程度强弱中激励作用强弱中员工主动性强弱中员工压力大小中员工忠诚度弱弱中员工流动率小大中三、 职位分析与评价我们常说：“薪酬体现岗位价值”。逻辑思维严密的研发人员往往比其他职位的员工更加关注薪酬给付的标准是否公平。有些公司的基本工资调整缺乏有效的制度，有经验的员工和新手之间工资差距比较小，体现不出能力与年资的差距；也有些公司纯粹采用论资排辈的方式拟定工资，这些都直接导致优秀员工的抱怨甚至愤然离职。我们的建议是，公司迫切需要采用科学公立的工具开展职位分析与评估
14、、建立职等体系并进行人岗匹配，以支持包括研发人员在的全司人员薪酬管理。（一） 职位分析职位分析，也就是工作分析，简单的说，就是对与职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程。这个过程包括了对职位信息进行收集、分析、界定和综合的一系列活动，进而明确规定职位所包含的任务与任职者成功完成工作所需的技能、知识、能力和责任，最终形成规的职位工作说明书。工作分析是确定职位薪酬的基础。（二） 职位评价职位评价，是在职位分析的所提供的职位信息基础上对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列。职位评价有两个目的：一是比较研发部门各个岗位的相对重要性，得出职位/技术等级序列；二是为薪酬调查统一职位
15、评估标准，消除企业间因为职位名称不同或者名称一样工作容不同带来的差异。研发人员的薪酬设计要注重平等而不是平均，所以在职位评估中，要考虑的要素包括专业知识与运营知识、对运营影响程度与围、解决问题复杂程度等，在人岗匹配过程中还需要综合考虑具体人员的资质能力、既往绩效等多方面因素，在此基础上进一步结合实际情况检视本企业的公平性，最终参考各层级的市场付薪水平建立相应薪酬体系，才能科学体现各岗位人员的相对价值，保留核心研发人才。职位评价的方法主要有：排序法、归类法、评分法、因素比较法和要素计点法等，不同的方法有着各自的特点，适用于不同的职位。对于研发人员来说，评分法比较适用。评分法，是指根据工作说明书做出的职位描述，根据工作责任、技术知识、工作条件、工作难易程度和工作环境等确定标准，为各个职位打分，评定结果汇总、得出各个岗位的相对次序。海氏评分法是目前使用较为广泛的一种评价方法，它将所有职务最主要的报酬因素归结为三种：任职诀窍、问题解决、责任性。每个要素又分
