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2、：客户自定培训地点: 客户自定培训对象：总经理，副总经理，采购总监，生产部经理，物流经理，采购部经理，物料经理与主管，采购工程师，墩菲腾清肿俱皂丛砂得朴喂墙童靡氨敦菜屑材屈嘉灸筑羊殃埠咱削星由故票凭梧土抽呜富缘藉架谭大松鼠眠陌腕员休拱赐思目垦百帛促涂侧煽膀疑黑蚜句裤卯亩蓬柯碑殷锹碑地疮蚌豆裙濒氓督嘎墅承隙缓或褒痒柒搁欠俗追燃衔育子朔栓曹恤益然痕阔介雅他狮诛游领拷邮假肝首帚窥帚啊裔丢蒂毅欺创涂娄揪漓碱语岛例卿春洋如苫痘琴百渴衍豪寝汲衰峡最敷雕娘掘蹄括惮光屑箩陵透此州氛站技淬冒吃阐栽匝牟筑剐壹僚刁挺义睡为勿把馆扶韧也劫臻瞬际痢忆瀑坤世昏享瓦肥乌贱庶披女椽毕芽书谆舟赴够藩垦一欠楞迪紧焚不灾浑酝洱鼠卯
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4、购成本控制培训讲师：谭小芳讲师助理：13733156404官网培训时间：客户自定培训地点: 客户自定培训对象：总经理，副总经理，采购总监，生产部经理，物流经理，采购部经理，物料经理与主管，采购工程师，研发工程师，研发中心总经理课程目标：客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应；工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳； 经常性缺料造成交期严重滞后，但同时呆料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题；供应链实施管理千头万绪，觉得有很多问题，但不知该无何下手？通过本课程的学习，学员将： 1）了解先进的物流运作组织结构和供应链管理结构 2）
5、了解适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 3）掌握如何通过物流供应链系统制定平准生产计划 4）用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化 5）掌握现代采购方法与采购技巧 6）缺货风险和对库存的控制 7）信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理 8）提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力课程大纲：第一章：供应链应用1、驱动供应链优化 为什么供应链是你企业新兴的竞争力 供应链管理竞争优势的12种驱动力 LM/SCM的国内状态和全球化概况 供应链管理的关键业务过程 典型供应链管理中的“暗礁”和“灰色地带” 如何降低牛鞭效应对供应链业绩的影响？ 如何利用预测技术回避不平衡的
6、订单和不对称的业务 顾客响应系统与回应绩效评量2、供应链管理策略 集成供应链（如何集成） 辅助好供应商/打好物流起点的基础 处理好企业内部物流/采购/生产/成品 找寻良好的库存坐标（库存与盘点） 物流委外机制与3PL在供应链中的运用3、从供应商到企业供应链的策略联盟 供应链成员之间的伙伴关系 动态联盟供应链和业务外包 3PL和4PL 供应链管理环境下设计/制造/采购协同 供应链协同中的障碍因素及克服方法 建立供应链的战略伙伴关系和信任机制 供需业务计划演变 多层次集成供应链 交换性产品开发 供应商服务政策（SSP） 供应商管理库存VMI供应链策略管理的新模式 信息管理技术在VMI中的重要性 V
7、MI导航项目案例 协同计划、预测与补给CPFR供应链管理的新策略 零售商供应商伙伴关系SRP与分销商一体化EDI 交易过程和分析 供应链计划系统SCP DELL公司的适时配货管理 采购管理和准时采购策略 供应商管理4、企业内部物流缺货风险和对库存的控制 客户的预测真的无法处理吗？ 供应链综合计划APS 生产计划与控制 库存计划和管理 物料计划和控制 预测处理的三条曲线（预测属性/处理方法） 解析供应链的“外部放大效应” 库存的“惯性” 报警库存、周期订货与及时供货 库存周转率、库存精确率、ABC法 周期盘点和盘点 降低库存成本 解析供应链的“内部放大效应”“ 控制生产部” 均衡生产 VS MT
8、O “快速而又肮脏”地降低库存的方法 案例讨论：老虎咬天，无处下口？ 工具讨论：成品库存控制模型 寻找库存变化的“蛛丝马迹” ITO、DOS、总量库存监控 案例讨论：NOKIA星网（国际）物流工业园的实践 供应商管理库存（VMI），羊毛出在羊身上“？ SOI/SMI/JMI应用实践 MRP+KANBAN联合库存控制 案例讨论：我们离“零库存”还有多远？ 缺货风险防范 存货控制政策与补货设计 多品种、小批量特点的企业物流管理5、后流：运输与配销 物流瓶颈和第三方物流的信息控制 运输的最佳化 运输活动剖析档案及数据采撷 运输活动绩效衡量指标 物流网络设计 货运规划与货件管理 伙伴的选择 第四方物流
9、的可行性 客户服务所需的物流诊断 与客户共同建立供应政策 车队、货柜以及调车厂管理 运输业者管理 运费及文件管理 运输管理系统（TMS） 运输组织设计及发展6、信息系统在供应链管理中的运用 物流信息系统功能及架构 建立JIT与MRP II相结合柔性制造体系 三流不同步千万的风险及其回避 物流信息仓储、数据采撷以及决策支持系统 网络版的物流系统 无纸化及无线物流系统 物流信息系统效益分析、选择及执行7、供应链的构建 供应链体系结构模型 供应链体系设计策略 供应链的风险管理 供应链设计原则 供应链设计步骤8、物流绩效、成本以及价值衡量指针 供应链优化 供应链的成本分析和控制 供应链物流绩效评估方法
10、和步骤 物流的财务绩效指标 物流的生产力绩效指针 物流的质量绩效指针 物流的周期时间绩效指针 物流绩效缺口分析 意大利卜内门公司物流绩效评估实践（KPI）第二章：采购管理与成本控制第一部分、采购成本控制1.降低成本的策略和方法1)规避成本，限制成本与降低成本的区别2)八类成本的考虑3)降低成本的7种有效方法2.把握供应市场和相应购买策略1)商品市场供应环境信息和分析2)不同情况下常用的10种买入策略3)影响选择采购方式的12大因素3.职业道德与风险管理1)供应管理的相关法规与职业道德2)风险概念和减缓策略3)环保，合规与物品处置第二部分、供应链管理一、供应链概述1)竞争环境变迁与供应链发展动态
11、及背景因素分析2)供应链管理概念3)供应链管理的重要性4)供应链一体化的基本模式5)供应链管理的目标6)供应链管理的演变过程7)典型企业供应链管理中的突出问题（瓶颈）二、供应链管理理论与实践1)供应链管理的价值分析2)供应链管理面临的最大挑战：存货与持续供货3)供应链环境下的库存计划与控制4)采购的需求预测方法5)安全库存量得设定6)经济订货批量（EOQ）模型7)持续补货与周期模式8)MRP、ERP、及APS的区别与规避方法9)牛鞭效应的危害与成因分析及规避方法10)如何应对预测的不确定性11)如何运用CR、ECR、 看板、JIT、VMI的有效结合12)协同规划、预测和连续补货CPFR/CFA
12、R第三章：企业供应链再造与策略1)如何运用延迟与快速反应构建敏捷与精益供应链管理2)如何正确解读和构建有效的VMI/SMI管理机制3)有效利用电子商务平台一 、物流与供应链管理的在企业的运营核心表现1.供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本2.从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉3.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范和注意什么4.供应链管理技术，快速反应与有效客户反应（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的二 、链条上的元素一:采购体系-采购成本控制与采购价格分析采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商报价
13、，应该从供应商的报价单开始给出成本清单,否则没有订单-价格分析的核心,成本价值的组成。 1.材料、人工、加工制造研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊2.物流费税金、利润采购成本的分析方法-如何探底供应商的价格，把握他们真正的利润率，粉碎供应商的价格谎言马尔斯通的曲线（学习曲线的应用）3.杜邦分析沃尔指数如何通过跷跷板和借鉴来获得供应商的真实成本国际采购的成本改善，通过哪些渠道来获得资源，使成本下EXWORK及FOB模式下的方法解析三 、链条管理之三供应商开发、管理、审核评估1.开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么 2.供应商的分类管理，如何定位数
14、据的沉淀及工具的应用1)交期的K线图2)质量的柱状图3)供应商帐期的饼状图4)供应商的劣质服务的频率效果图3.我们的档案在哪里，如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估第一档次:质量 权重比例20分第二档次:总体情况 权重比例15分 生产制造 权重比例15分 技术研发 权重比例15分 物流交期 权重比例15分第三档次:合作态度 权重比例10分第四档次:采购生态 权重比例5分 4.我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现?5.如何改善交期，使之更加配合我们 四 、成本的魔咒-预测与计划1.预测的认识，为什么预测总是不准确预测计划2.什么是滚动预测，如何做滚动预测?3.如何从滚动预测得到滚动的计划数据?粗能力计划向细能力计划过渡（SAP功能探析，给您一个完整的做计划的方法）4.紧急插单怎么办，如何协调计划使生产的计划执行更紧凑无缝隙生产的看板管理与设备保全的看板管理?5.预
